La IA que optimiza en tu contra: lo que casi nadie mide en el dashboard comercial
La IA que optimiza en tu contra: lo que casi nadie mide en el dashboard comercial
Análisis de Oliver Espinosa, codirector del programa ejecutivo de IA aplicado a Marketing Hotelero
Oliver Espinosa. Codirector del programa de IA aplicado a Marketing Hotelero y Revenue Management de Hosteltur Academy y director de Marketing Digital en una cadena hotelera internacional líder.
https://www.hosteltur.com/176676_la-ia-que-optimiza-en-tu-contra-lo-que-casi-nadie-mide-en-el-dashboard-comercial.html
"La inteligencia artificial está cada vez más presente en la comercialización hotelera. Sin embargo, mientras los equipos celebran mejoras en ROAS, conversiones o coste de adquisición, una pregunta sigue sin respuesta en muchos hoteles: ¿esas reservas están contribuyendo realmente a la rentabilidad que el negocio necesita?
Hay un ejercicio que conviene hacer antes de seguir leyendo. Abre el panel de tus campañas de Google Ads, localiza la columna de ROAS o de conversiones y pregúntate cuántas de esas conversiones corresponden a habitaciones vendidas al ADR que tu equipo de revenue había fijado como objetivo para esa semana. Si no puedes responderlo, no eres una excepción. Y ahí empieza el problema.
La mayoría de los hoteles no tiene un problema de adopción de IA. Tiene un problema de qué le está pidiendo a esa IA que optimice.
El sector lleva dos años acelerando la incorporación de herramientas: Performance Max, chatbots en la web, redacción de copys con modelos de lenguaje, automatización de email, CRMs con scoring de propensión. Las piezas están. Lo que rara vez está es la conexión entre ellas, y casi nunca la pregunta de fondo: ¿optimizan todas la misma variable, y es esa variable la que de verdad importa?
"La mayoría de los hoteles no tiene un problema de adopción de IA. Tiene un problema de que le está pidiendo a esa IA que optimice"
Pensemos en dos hoteles de ciudad, 90 habitaciones cada uno, mismo mercado emisor y presupuesto de marketing parecido. Los dos usan Smart Bidding y los dos tienen el CRM con automatizaciones activas.
El primero le pide a sus campañas que optimicen por conversiones. El algoritmo hace exactamente eso: trae el mayor número de reservas al menor coste de adquisición. El ROAS sale bien y el equipo de marketing está tranquilo.
El segundo trabaja distinto. Incorpora a su señal de conversión el valor real de cada reserva y su procedencia, y cada semana revenue le traslada a marketing no solo el ADR objetivo y los segmentos prioritarios, sino lo que el hotel está dispuesto a gastar en captar cada uno. La instrucción que recibe el algoritmo deja de ser "trae volumen" para pasar a ser "trae contribución".
Unos meses después, el primero suele tener algo más de ocupación y el segundo varios puntos más de RevPAR. Uno acaba lleno y barato; el otro, algo menos lleno y bastante más rentable. Los dos tienen la misma tecnología. Lo que cambia es el criterio con el que se le habla.
"Los dos tienen la misma tecnología. Lo que cambia es el criterio con que se le habla.”
Esa diferencia tiene una explicación estructural. En la mayoría de los equipos comerciales, marketing y revenue miden universos paralelos: marketing reporta ROAS, CPA, CTR, alcance; revenue reporta ADR, pickup, ocupación por segmento, elasticidad. Hay reuniones donde ambos presentan sus números, pero esos números casi nunca se cruzan en tiempo real.
La automatización no corrige esa desconexión: la amplifica. Al algoritmo le llega lo que factura la reserva, pero no lo que vale de verdad: de qué canal viene, qué segmento es, qué queda tras el coste de captarla. Sin esa señal, optimiza ingresos brutos creyendo que optimiza lo que importa. Y si el CRM segmenta por comportamiento pero no por valor esperado, la personalización puede estar regalando descuentos a reservas que se habrían hecho igual, a tarifa completa, sin ese incentivo.
No es un fallo de la herramienta: es la consecuencia lógica de automatizar sin redefinir antes qué cuenta como éxito.
"La automatización no corrige esa desconexión: la amplifica"
Corregirlo no exige un proyecto de IT ni rehacer el stack. Conviene empezar por la señal que reciben tus campañas. Si a Google solo le llega el importe bruto de la reserva —o, peor, un valor fijo por conversión— el algoritmo está aprendiendo sobre la mitad de la historia.
Afinar eso tiene nombre propio dentro de Google Ads: pasar el valor real de cada reserva de forma dinámica (valores de conversión específicos por transacción) y aplicar reglas de valor de conversión, que ajustan ese valor por audiencia, ubicación o dispositivo. Y para hotelería hay una variante específica —las reglas de valor de conversión por itinerario, disponibles en campañas de Hotel Ads y Performance Max para objetivos de viaje— que ponderan la reserva según la antelación con que se reserva, la duración de la estancia o el día de entrada, todo ello bajo una estrategia de maximizar el valor de conversión, con o sin ROAS objetivo. No es desarrollo: es configuración.
Hay un segundo frente, menos evidente. Cruzar la inversión de tus campañas activas con la variación del ADR por segmento en esas mismas fechas es donde casi todo el mundo se rinde, porque suena a una tarde entera peleándose con una hoja de cálculo.
Ya no tiene por qué serlo.
Exporta dos cosas —el gasto semanal por campaña y el ADR por segmento y fecha— y pásaselas a un modelo de lenguaje como ChatGPT o Claude pidiéndole que busque la correlación: en qué semanas de mayor inversión el ADR subió, se mantuvo o cayó, y en qué segmentos. Un análisis que antes nadie tenía tiempo de hacer se resuelve en minutos.
El modelo no inventa el dato —sigue dependiendo de que tus cifras estén limpias—, pero elimina la fricción que hacía que ese cruce no se hiciera nunca. Y cuando aparece suele ser incómodo: si en tus picos de inversión el ADR baja, tu captación y tu tarifa están tirando en direcciones opuestas.
"Si en tus picos de inversión el ADR baja, tu captación y tu tarifa están tirando en direcciones opuestas"
Queda una conversación que ningún software resuelve por ti. Marketing y revenue necesitan compartir una sola cifra, no el ROAS por un lado y el ADR por otro, sino la tarifa que queda después de pagar lo que cuesta captar la reserva: la inversión en medios, el coste de distribución y los incentivos que no aparecen en el dashboard —un upgrade gratuito, un late checkout— que captan la reserva pero erosionan la tarifa o bloquean inventario.
Marketing controla una mitad, el coste de captarla; revenue controla la otra, la tarifa; y por primera vez ambos responden del mismo número. En la práctica, se firma como un techo que aceptan los dos: que el coste de captar no se coma más de un X% de la tarifa que esa reserva deja. Mientras marketing mire solo su ROAS y revenue solo su ADR, el conjunto seguirá optimizando dos cosas que no encajan.
"Un algoritmo de puja no persigue tus objetivos de negocio: persigue la señal que le das"
Hay, al final, una pregunta que conviene hacerse con cierta regularidad: ¿estamos optimizando lo que importa o lo que es fácil de medir?
El ROAS, el CPA o la tasa de apertura de un email son números cómodos: se ven rápido, se mueven rápido y tranquilizan. Pero miden la actividad, no el resultado. El efecto sobre la tarifa que de verdad queda, llega más tarde, cuesta más atribuir y obliga a cruzar datos de dos equipos que llevan años trabajando por separado.
Y como medir lo cómodo es más fácil, es lo cómodo lo que se acaba alimentando al sistema. No porque nadie haya decidido que el volumen importa más que la tarifa, sino porque el volumen es lo que la máquina recibe. Un algoritmo de puja no persigue tus objetivos de negocio: persigue la señal que le das. Si esa señal premia el número de reservas, optimizará el número de reservas, aunque por el camino erosione tu tarifa.
El riesgo, por tanto, no es quedarse corto de tecnología. Es tenerla de sobra optimizando lo que no toca. Y la parte buena es que cerrar esa brecha nunca había sido tan accesible: las herramientas ya están, casi siempre dentro de las cuentas que el hotel ya paga. La dificultad no es técnica. Es decidir qué variable queremos que la máquina aprenda a perseguir.
"El riesgo no es quedarse corto de tecnología. Es tenerla de sobra optimizando lo que no toca.”
Nada de esto defiende maximizar la tarifa a toda costa. Un hotel puede decidir, con plena legitimidad, resignar parte del margen para hacer crecer su canal directo, ganar independencia de las OTAs o construir una relación más cercana con el cliente. Eso es estrategia, y a menudo es la decisión correcta.
La diferencia no está en si se sacrifica tarifa, sino en cómo se llega a ello: sacrificarla porque conviene a la estrategia y perderla sin haberlo decidido pueden acabar en el mismo número a fin de mes, pero son justo lo contrario. Una es tener una estrategia; la otra, creer que se tiene.
Oliver Espinosa es codirector del programa de IA aplicado a Marketing Hotelero y Revenue Management de Hosteltur Academy y director de Marketing Digital en una cadena hotelera internacional líder".
Madrid consolida su nuevo modelo turístico: la alianza público-privada como motor del éxito
El Ayuntamiento reúne al sector en la cuarta edición del “Foro de Turismo Ciudad de Madrid”
La concejala delegada de Turismo, Almudena Maíllo, en la apertura del encuentro, celebrado en el Hotel Meliá Castilla. Fuente: Ayuntamiento de Madrid.
https://www.hosteltur.com/176677_madrid-consolida-su-nuevo-modelo-turistico-la-alianza-publico-privada-como-motor-del-exito.html
Con más 6,6 millones de visitantes internacionales en 2025 –el 59% del total-, que generaron un gasto de 17.896 millones de euros, un 71% más que en 2019 y un 11% más respecto a 2024, Madrid se ha consolidado como uno de los grandes destinos turísticos del mundo, gracias a la transformación de su modelo turístico, según se ha puesto de manifiesto en la cuarta edición del “Foro de Turismo Ciudad de Madrid”, que se ha celebrado este miércoles bajo el lema “Hacia un destino inteligente. Gestión, experiencias e identidad en el turismo urbano”, organizado por el Área Delegada de Turismo.
La concejala delegada de Turismo, Almudena Maíllo, que inauguró el encuentro, señaló que el turismo en Madrid sigue un modelo humanista que busca un equilibrio entre turistas y residentes. Explicó que se prioriza la gestión con criterio, la calidad y la excelencia de la experiencia del visitante, así como la armonía entre la actividad turística y la vida de la ciudad, preservando la identidad de la capital y la calidad de vida de los madrileños. Destacó el compromiso con la colaboración público-privada y el talento local como base del éxito turístico.
"Madrid es la capital mundial de la gobernanza del turismo", afirmó el alcalde de Madrid, José Luis Martínez-Almeida, en referencia al reciente establecimiento del Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC, por sus siglas en inglés) en la ciudad, que también es la sede de ONU Turismo desde su constitución.
Asimismo, mostró su satisfacción por los positivos resultados del modelo turístico que rige ahora la ciudad, pero cree necesario "estar en ese continuo proceso de reflexión" para estar preparados en un entorno cambiante y muy competitivo, un reto que exige el trabajo conjunto entre instituciones y organizaciones empresariales.
Por tanto, es conveniente mantener "ese diálogo continuo que nos permite, por un lado, mejorar la experiencia de los que vienen a Madrid y, por otro, mejorar la experiencia de los madrileños en su relación cotidiana con todos los aspectos derivados del sector del turismo", comentó.
Coordinación entre administraciones
Los panelistas de la mesa redonda titulada ‘El viajero que elige’ coincidieron en valorar la alineación entre los gobiernos municipal y autonómico y los empresarios, como uno de los ejes clave del éxito turístico de Madrid. Destacaron que esta situación ha generado un entorno favorable para el impulso de determinados productos, como el turismo de lujo y la llegada de un visitante de alto valor.
“Madrid tiene el precio medio más alto y la mayor ocupación entre ciudades españolas”, aseveró el fundador y presidente de ACHM Hotels by Marriott, Antonio Catalán. La ciudad "está bendecida con un público internacional que busca experiencias culturales variadas”, agregó.
De este modo, Madrid se ha erigido en una plataforma internacional para grandes eventos y figuras globales, como lo evidencia la visita del Papa este próximo fin de semana y la elección de la ciudad como residencia de artistas internacionales, como Shakira o Bad Bunny -que estos días celebra 10 conciertos en la capital de España-.
El coordinador general de la visita del papa León XIV a España y presidente de la Fundación Villanueva, Yago de la Cierva, explicó que la elección de Madrid responde a su estatus como metrópoli con capacidad de impacto mediático. Comentó que el Santo Pontífice eligió un lugar estratégico para lanzar mensajes a Europa.
La música en vivo se ha convertido en un motor clave que impulsa la llegada de turistas y diversifica la experiencia cultural, destacó Javier Tomás, director general de Live Nation Creative.
La experiencia del cliente se ha convertido en un eje central para la diferenciación del destino. Los fans buscan vivencias completas, no solo el evento musical, una tendencia que fortalece la oferta complementaria local. En este sentido, recordó el acuerdo firmado con W2M para la creación de un producto turístico integrado, que facilita los viajes y las entradas a los conciertos.
Valor estratégico del turismo
El presidente de Exceltur, Juan Orti, coincidió también en que la colaboración entre sector público y privado es fundamental para mantener el crecimiento y calidad turística, pero no cree conveniente relajarse con las buenas cifras. A su juicio, “se debe evitar la complacencia y promover la mejora constante”, y animó a enfocarse en construir un legado sostenible y valioso. “El turismo con legado no se mide solo por visitantes, sino por el valor que aporta a largo plazo a Madrid”, agregó.
Afirmó que el turismo no solo aporta ingresos sino también valor intangible a la vida de los madrileños. Reconoció que existen externalidades como gentrificación y movilidad que requieren gestión, pero considera que la industria se esfuerza por promover un turismo responsable y sostenible.
Otro de los elementos indispensables para el desarrollo y la competitividad del turismo es disponer de una conectividad eficiente y sostenible, y la capital cuenta con un buen sistema de transportes según Julio Gómez-Pomar, presidente de Ecorail.
Explicó que el aeropuerto de Barajas facilita la llegada de millones de visitantes, que, una vez en la ciudad, necesitan poder moverse con facilidad, y “Madrid tiene un sistema de intermodalidad, con grandes hubs intermodales, que son la envidia del mundo”, aseveró. Reconoció que, aunque “no exenta de complicaciones”, la conexión del aeropuerto con la alta velocidad está ya en marcha y es “una cuestión ya resuelta”.
Un destino de clase mundial
También la secretaria general de ONU Turismo, Shaikha Al Nuwais, que clausuró el evento, incidió en que "la colaboración público-privada de la ciudad es clave para garantizar que el crecimiento turístico siga siendo sostenible y equilibrado tanto para los visitantes como para los residentes”.
Comentó que "Madrid continúa creciendo como destino turístico de clase mundial en dimensión y en influencia".
El hotel en la antigua casa de Adolfo Suárez se integra a la red de distribución de Hilton
Una estrategia de posicionamiento internacional que le permitirá acceder al club de fidelización Hilton Honors
La Casa del Presidente en Ávila. Fuente: La Casa del Presidente.
https://www.hosteltur.com/176633_el-hotel-en-la-antigua-casa-de-adolfo-suarez-se-integra-a-la-red-de-distribucion-de-hilton.html
La Casa del Presidente, el hotel boutique de diez habitaciones situado en la antigua residencia de Adolfo Suárez en Ávila, ha dado un paso más en su estrategia de posicionamiento internacional al incorporarse a los canales de distribución de Hilton Hotels & Resorts mediante la alianza que la cadena hotelera mantiene con Small Luxury Hotels of the World (SLH).
La integración permitirá que el establecimiento abulense acceda a los canales globales de distribución y reservas de Hilton, ampliando su visibilidad entre viajeros internacionales interesados en experiencias exclusivas y alojamientos singulares. Además, los miembros del programa de fidelización Hilton Honors podrán reservar y disfrutar de la oferta del hotel a través de la red comercial de la compañía.
Ubicado en pleno centro histórico de Ávila, La Casa del Presidente se ha posicionado como uno de los proyectos hoteleros más singulares de Castilla y León. El establecimiento combina el valor patrimonial del inmueble con una propuesta basada en la hospitalidad personalizada, la gastronomía y el denominado lujo silencioso, destaca la compañía.
Impulso a la proyección internacional
Según explica Juan Vidal, director de La Casa del Presidente, la incorporación supone “un importante impulso para la proyección internacional del proyecto y para el posicionamiento de Ávila dentro del segmento del turismo boutique de lujo”.
La adhesión se produce a través de la colaboración entre Hilton y Small Luxury Hotels of the World, una fórmula que permite a hoteles independientes beneficiarse de una red global de comercialización sin renunciar a su identidad propia. En este sentido, la operación no implica cambios en la propiedad ni en la gestión del establecimiento, que mantendrá su titularidad, marca y operativa actuales.
“Los huéspedes buscan cultura, autenticidad y experiencias con identidad propia. Desean disfrutar del destino mientras se alojan en espacios con estilo, donde el detalle, la hospitalidad y la gastronomía formen parte esencial de la estancia. La Casa del Presidente refleja plenamente los valores que definen a Small Luxury Hotels of the World”, señala Vidal.
Más allá del alojamiento, el hotel ha desarrollado una propuesta centrada en el bienestar, la cultura y la gastronomía. Entre sus principales atractivos destacan el jardín y la piscina situados junto a la muralla de Ávila, así como actividades vinculadas al descanso, sesiones de yoga, eventos culturales y experiencias gastronómicas ligadas al producto local.
Meliá, Iberostar, Iberia, Visa, Mastercard… Las fichas de dominó que van cayendo en Cuba
La orden ejecutiva de la Administración Trump contra el conglomerado Gaesa provoca un éxodo corporativo sin precedentes que agrava la crisis de la isla
Las nuevas medidas ordenadas por el presidente de EEUU, Donald Trump, han creado un efecto dominó en Cuba, al forzar la retirada de numerosas compañías internacionales. Fuente: Gemini
https://www.hosteltur.com/176705_melia-iberostar-iberia-visa-mastercard-las-fichas-de-domino-que-van-cayendo-en-cuba.html
La entrada en vigor hoy de las nuevas sanciones contra Cuba ordenadas por el presidente de Estados Unidos, Donald Trump, ha provocado un repliegue sin precedentes de las corporaciones internacionales en la isla. Washington ha fijado este viernes 5 de junio como la fecha límite para que las empresas extranjeras rompan sus lazos con las empresas del conglomerado de las Fuerzas Armadas Revolucionarias (FAR), Gaesa, si no quieren enfrentarse a represalias. Esta medida impacta de lleno en el sector turístico cubano, donde estaban en funcionamiento más de 100 contratos de gestión de hoteles a cargo de 20 cadenas hoteleras extranjeras. De esos acuerdos, más de 70 corresponden a firmas de origen español (Meliá, Iberostar, Valentín o Axel).
A continuación se detallan las medidas operativas adoptadas por las principales empresas afectadas:
Meliá Hotels International
- Origen: España (mayor operadora hotelera extranjera en la isla).
- Medida: Abandona de forma inmediata la gestión y comercialización de 15 de los 35 hoteles a su cargo.
- Causa argumentada: "Circunstancias sobrevenidas ajenas" vinculadas directamente al contexto geopolítico, social, legal y económico.
- Contexto: Las cadenas españolas controlan unas 30.000 habitaciones en el país. La inversión acumulada de empresas españolas en Cuba entre 1993 y 2024 asciende a 465 millones de euros (541 millones de dólares), concentrada principalmente en el alojamiento.
Iberostar Hotels & Resorts
- Origen: España.
- Medida: Reduce drásticamente su operación, pasando de gestionar 18 establecimientos a quedarse únicamente con 6 hoteles desde el 1 de junio.
- Estrategia: La cadena cesa su actividad en todos los hoteles propiedad de Gaviota (filial turística de Gaesa). Solo mantiene la gestión de las instalaciones cuyos propietarios son Cubanacán y Caribe, firmas dependientes del Ministerio de Turismo, para adaptarse al entorno regulatorio internacional.
Blue Diamond
- Origen: Canadá.
- Medida: Salida total e inmediata de la isla.
- Impacto: Fue la primera compañía hotelera en romper lazos con el país. Su retirada deja sin operador internacional a alrededor de una quincena de hoteles que controlaba en La Habana y Cayo Largo del Sur.
Archipelago International Hotels
- Origen: Indonesia (el grupo hotelero más grande del Sudeste Asiático).
- Medida: Salida completa del mercado cubano, donde operaba desde 2017, y rescisión de los contratos de sus 6 hoteles en gestión.
- Impacto comercial: Los establecimientos (incluido el céntrico Grand Aston del Malecón habanero) dejan de usar la marca Aston y han sido retirados de sus catálogos y plataformas de reservas. La dirección comunica que esperará "a ver qué sucede" ante la incertidumbre global.
Visa y Mastercard
- Sector: Servicios financieros internacionales.
- Medida: Cese total de operaciones en todo el territorio cubano a partir del 6 de junio.
- Mecanismo: El banco privado extranjero encargado de procesar las transacciones internacionales notificó al Banco Central de Cuba (BCC) la interrupción de sus relaciones con la entidad local Fincimex (perteneciente a Gaesa) para evitar sanciones derivadas de la Orden Ejecutiva del 1 de mayo.
- Consecuencia: El BCC confirma que Cuba queda totalmente imposibilitada de recibir ingresos externos derivados de la comercialización de bienes y servicios mediante tarjetas internacionales.
Iberia y World2Fly
- Origen y sector: Aviación (España).
- Medida: Suspensión temporal de toda su actividad y rutas aéreas hacia Cuba.
- Efecto colateral: Deja a Air Europa como la única aerolínea española operativa en el país, la cual ha reducido sus frecuencias a solo dos vuelos semanales. En el pasado, llegó a haber cuatro conexiones diarias entre España y Cuba.
Air France and Turkish Airlines
- Origen y sector: Aviación (Francia y Turquía).
- Medida: Suspensión total de sus rutas con destino a la isla.
- Contexto: Se suman a la cancelación de operaciones de las cuatro aerolíneas canadienses y las dos compañías rusas que volaban al país. Estas seis empresas eran las responsables directas de aportar la mitad de los visitantes internacionales que recibió Cuba en 2025.
Impacto macroeconómico en Cuba
La salida masiva de operadores turísticos, financieros y de transporte agrava el desplome de una economía que importa el 80 % de lo que consume y depende críticamente de las divisas del turismo:
- Caída de visitantes: Según datos de la ONEI, en los primeros cuatro meses del año Cuba recibió solo 328.608 turistas internacionales, un 55,8 % menos que en el mismo periodo del año previo. En abril la cifra cayó hasta un mínimo de 30.551 visitantes.
- Ocupación mínima: La ocupación hotelera de la isla -sobre una infraestructura de 80.000 habitaciones- se hundió hasta el 18,9 % en 2025, año que ya había cerrado con apenas 1,8 millones de turistas (un 18 % menos que en 2024 y lejos del récord de 4,7 millones de 2018).
- Crisis energética: Gran parte de las instalaciones hoteleras ya se encontraban clausuradas de forma temporal por motivos de ahorro energético debido al bloqueo petrolero estadounidense decretado en enero, dado que la isla solo produce el 40% de la energía que consume.
DUHC&S | Consultoría Estratégica en Hotelería y Hospitality
Transformamos negocios de hotelería y turismo mediante soluciones estratégicas, eficiencia operativa y renovación integral. Con más de 40 años de experiencia trabajando con marcas como Hilton, Hyatt, Sheraton y Sonesta, potenciamos el valor de activos y la rentabilidad mediante:
- Reingeniería y renovación de negocios
- Excelencia operativa y estándares de marca (GSI +90%)
- Penetración de mercado y estrategias comerciales
- Alianzas clave e innovación disruptiva
- Apertura y reposicionamiento de hoteles
Resultados comprobados:
✅ 48% de GOP y 32% de crecimiento en ventas
✅ +120% de valorización de activos
✅ Proyectos exitosos en 6 países de Latinoamérica
🔹 Conectemos:
📩 Email: diurugeles@gmail.com
📱WhatsApp: +57 3153259968
🎥 YouTube: https://www.youtube.com/@DUHC-S
Instagram: https://www.instagram.com/diur_2000/
https:travel-news-duhospitality.blogspot.com
https:Travel-duhospitality.blogspot.com
https:viajes-duhospitality.blogspot.com
Descargo de responsabilidad
DUHC&S comparte esta información únicamente con fines educativos e informativos. Las noticias reproducidas aquí provienen de medios de comunicación públicos y reconocidos. No somos los autores originales de este contenido, sino distribuidores del mismo. Todos los créditos corresponden a las fuentes originales citadas en cada artículo. Si eres el propietario legítimo de algún material y deseas que se modifique o retire, por favor contáctanos inmediatamente en diurugeles@gmail.com y atenderemos tu solicitud de inmediato.
