Dueño de Avianca tiene nuevo objetivo y se acerca a Air Canada
Dueño de Avianca tiene nuevo objetivo y se acerca a Air Canada
https://www.reportur.com/aerolineas/2026/06/08/dueno-de-avianca-tiene-nuevo-objetivo-y-se-acerca-a-air-canada/
El Grupo Abra, dueño de Avianca, Gol y Wamos, además de avanzar con la chilena Sky, ahora busca fortalecer su conectividad en América con Air Canada mediante un Memorando de Entendimiento (MOU).
Con este acuerdo esperan expandir la conectividad entre Canadá, Centroamérica, Sudamérica y otros mercados internacionales. Asimismo, contemplan una integración comercial con la coordinación de ventas, distribución y un acuerdo de negocio conjunto en determinadas rutas entre Canadá y América Latina.
El acuerdo definitivo depende de la aprobación de las autoridades regulatorias y de la firma de la documentación correspondiente; las aerolíneas consideran que este paso representa una oportunidad para robustecer su presencia internacional.
Para Air Canada, América Latina es una región estratégica para crecer, impulsada por la creciente demanda de viajes hacia ciudades como Lima, Santiago de Chile, Río de Janeiro y próximamente Quito.
También prevé ampliar la cooperación en vuelos de código compartido, fortalecer la integración de los programas de viajero frecuente y mejorar la experiencia de los pasajeros mediante servicios aeroportuarios coordinados, conexiones más fluidas y políticas de equipaje alineadas, explicaron las aerolíneas según Aviación Club Center.
Como lo informó REPORTUR.co, el Grupo Abra, controlador de Avianca, Gol, Wamos, recibe la aprobación para la integración de Sky en Brasil por parte del Consejo Administrativo de Defensa Económica (CADE) de Brasil, luego de que en Chile la aprobara la Fiscalía Nacional Económica (FNE). No obstante, falta la aprobación de Perú. (Latam, Jetsmart y Azul impedirán abusos de Avianca y Sky unidas).
El primero en aprobar la integración fue el Consejo Administrativo de Defensa Económica (CADE) de Brasil, el cual señaló que la competencia en el espacio aéreo sudamericano mantiene su intensidad. Jetsmart, Azul, Latam y el propio Grupo Abra ayudan a que no existan prácticas abusivas de precios o recortes de programación que afecten a los consumidores brasileños.
Del impulso de Abraham Maciques y las cadenas españolas al declive de un modelo que aspiró a liderar el Caribe
https://www.preferente.com/noticias-de-hoteles/cuba-el-turismo-sufre-la-inmensa-pena-de-su-extravio-i-350207.html
El comandante en jefe le encargó a Abraham Maciques, primeros años de los 90, la puesta en marcha de un ambicioso plan de revitalización del turismo cubano. El líder supremo pretendía un proyecto a lo grande, integral, modélico y que se implantara de forma rápida para que Cuba compitiera sin demora con el Caribe mexicano y con República Dominicana. Osmany Cienfuegos Gorriarán, destacado dirigente y hermano mayor del mítico Camilo, ejercía de ministro de Turismo. Pero el elegido por Fidel Castro para el lanzamiento de la industria turística cubana fue Maciques, excombatiente en la ciénaga de Zapata, respetado por la cúpula castrista, apreciado por sus subordinados y un eficaz gestor (Cuba: las hoteleras formalizan su salida de Gaviota).
Abraham Maciques, “el polaco” Maciques, no tardó mucho en configurar en torno al Grupo Palco una importante red de alojamientos, restaurantes, salas de fiestas, agencias de viajes y de publicidad, autocares y taxis con sello e identidad propia. Se rodeó de un gran equipo que entusiasmó por su profesionalidad a los inversionistas y a los asesores extranjeros. Renovó por completo los hoteles de Cubanacán e impulsó la creación de hoteles en La Habana, Varadero y Camagüey, entre otros destinos, pero básicamente en la capital y en el principal polo turístico. El gran hito de Maciques fue sin duda la creación del Meliá Cohiba, el establecimiento hotelero que dio lustre por lustros a la hotelería cubana.
La encomienda no fue tarea fácil. Cuba vivía el llamado “periodo especial”, con escasez de combustible y de materias primas tras la marcha de Rusia (aunque nada que ver con la situación actual). Así y todo, y sin apenas alimentos, Maciques abrió El Algibe y los Palmares; creó los taxis OK (casi todos de la marca Mercedes); y, además de abrir oficinas de Cubanacan en distintos países, se ganó la confianza del primer hotelero español. Igualmente captó a los mandamases de la francesa Accor, de la alemana LTI y de la jamaicana Sandals —pionera del todo incluido—, entre otros. También fichó como asesor al malagueño Luis Callejón. Pero el punto de inflexión de Hoteles Cubanacan lo alcanzó sin duda alguna tras unirse a Gabriel Escarrer.
El hotelero mallorquín aterrizó en Cuba de la mano del lanzaroteño Enrique Martinón y del tinerfeño Ricardo Reyero. El acierto de Escarrer Juliá fue nombrar responsable de Sol Meliá en Cuba a Gabriel Cánaves. Maciques y los miembros de su staff congeniaron mucho con Cánaves, quien compatibilizó el cargo con su puesto de director de recursos humanos de la cadena. El impulso del Meliá Cohiba, primero, y del Meliá Habana, después, fue clave para la hotelería habanera. El desarrollo en Varadero fue también notable. A rebufo de Sol Meliá vendrían luego Riu, Bahia Principe, H10 y otros que no duraron mucho en el país porque convivir con los burócratas cubanos era muy complejo. Y estresante.
Primeros años del Cohiba, finales de los 90.
Martinón Armas apostó fuerte por Cubanacan y por Cuba. El empresario canario y Fidel Castro empatizaron rápidamente. A nivel ideológico estaban en las antípodas, al igual que Escarrer y todos los demás empresarios, pero ello no fue óbice para que mantuviera frecuentes y prolongadísimas conversaciones. Invirtió mucho dinero en establecimientos de Varadero y La Habana y se implicó en la llegada al país caribeño de Aguas de Barcelona. Martinón acabaría dejando Cuba tras la etapa fértil de Maciques y por un episodio vivido con el nuevo presidente de Cubanacán y que nunca fue suficientemente aclarado. Martínon se retiró a República Dominicana y forjó un imperio hotelero.
La rehabilitación de La Habana Vieja se la encomendó Fidel Castro al historiador Eusebio Leal, ilustrado y no solo apreciado por la nomenclatura castrista. Reconstruir La Habana Vieja, el barrio más lindo de Hispanoamérica, el “reparto” más elegante del nuevo continente, era una tarea muy ardua. Las casas y palacios señoriales se caían a trozos. A Leal no le bastaban las ayudas del Estado cubano y las de otros países para restaurar tantos edificios en estado cochambroso. Para generar más ingresos, el historiador solicitó la creación de una cadena hotelera. Esta recibió el nombre de Habaguanex, y en torno a ella nació un ramillete de atractivos hoteles boutique.
Eusebio Leal, artífice de la recuperación de La Habana Vieja.
Antes de Escarrer había llegado a Cuba el empresario Pedro Pueyo. El dueño del Grupo Oasis, el primero en tener avión privado, se enamoró de la isla y puso en marcha un vuelo de la aerolínea de su propiedad desde Barcelona a Varadero. Pueyo tampoco duró mucho tiempo en la mayor de las Antillas, desencantado igualmente de las trabas de los ortodoxos de la Revolución. A la par que Escarrer puso su pie en tierra cubana, el empresario catalán Guitart, de la hotelera del mismo nombre. Se asoció con Gran Caribe y tuvo durante tres o cuatro años cierta notoriedad. Pero harto del andamiaje burocrático, también hizo las maletas.
El dueño de Iberostar llegó a Cuba cuando ya se había ido Pueyo, poco después de que lo hiciera Escarrer y dos o tres años antes de la venida de Riu y Bahia Principe. Miguel Fluxá, analítico y alquimista, tardó en dar el paso en el negocio hotelero, pero no mucho en el negocio de las agencias a través de Cubatur. Con los años, Fluxá terminaría convirtiéndose en el nuevo escárrer del turismo cubano. El gran aliado de la leyenda viva de la industria turística española fue Osmany Cienfuegos. Pero de ese momento y de otros cruciales como los de los celos que acabaron fulminando a Maciques, de la etapa agridulce de Obama y del dolor profundo de la partida de las cadenas hablaremos en un próximo capítulo. Alegrías y lágrimas negras del turismo cubano que Preferente vivió en primera persona.
El problema que trae de cabeza al sector aéreo: la cadena de suministro agrava la presión sobre las aerolíneas
El beneficio neto de las compañías caerá a 23.000 M $ en 2026, según estima Willie Walsh
Los retrasos en las entregas de los fabricantes de flota afectan a la operativa de las aerolíneas. Fuente: Boeing
https://www.hosteltur.com/176747_el-problema-que-trae-de-cabeza-al-sector-aereo-la-cadena-de-suministro-agrava-la-presion-sobre-las-aerolineas.html
IATA dibuja para el sector aéreo global un ejercicio de 2026 mucho más exigente que el anterior. La demanda se mantiene, pero el encarecimiento del combustible y las disfunciones de la cadena de suministro reducen la rentabilidad prevista para las aerolíneas. Willie Walsh, director general de la asociación, situó el diagnóstico ante la 82ª asamblea general anual en Río de Janeiro, con un mensaje dirigido también a gobiernos, fabricantes de flota, proveedores, aeropuertos y autoridades.
La organización prevé que el beneficio neto del sector aéreo caiga desde 45.000 millones de dólares en 2025 hasta 23.000 millones en 2026. El margen neto bajaría del 4,2% al 2,0%, una contracción que llega cuando muchas compañías aún arrastran balances debilitados por la pandemia. La asociación internacional vincula este deterioro a un entorno de costes más duro, aunque no observa por ahora una retirada significativa de la demanda en los mercados durante la próxima campaña aérea.
El combustible es el eje de la presión
El informe expuesto por Walsh -que podría ser el último, ya que en agosto se incorpora a la aerolínea Indigo- sitúa el combustible en el centro de la presión económica. Tras el estallido de la guerra en Oriente Medio en marzo, el petróleo subió y el queroseno se disparó. IATA espera que el precio medio del combustible de aviación sea un 70% superior al del año anterior, lo que añadirá 100.000 millones de dólares a la factura colectiva de las aerolíneas durante este ejercicio completo a escala global.
Willie Walsh, IATA: “Las aerolíneas afrontan mayores costes de combustible con flotas menos eficientes de lo previsto, porque la cadena de suministro aeroespacial sigue fallando”
El encarecimiento ya se traslada a tarifas y precios de carga, pero el tráfico sigue resistiendo. IATA prevé un crecimiento del 2,1% en el negocio de pasajeros y del 0,7% en carga, tasas inferiores a las de otros ejercicios recientes. La encuesta de la asociación muestra que el 86% de los viajeros espera que las tarifas sigan la evolución del petróleo, y que casi la mitad gastará más en viajar este año según el sondeo.
Para los profesionales turísticos, la lectura inmediata es doble. Por un lado, la temporada alta del hemisferio norte parte con una base de demanda sólida. Por otro lado, la conectividad será más cara y crecerá con menos holgura, lo que puede condicionar capacidad, programación y precios en destinos dependientes del avión. Walsh dejó abierta la incógnita principal: cuánto tiempo podrán asumir viajeros y cargadores los mayores costes de conectividad internacional sin frenar decisiones de compra aérea.
Los fabricantes no cumplen los plazos de entrega
La cadena de suministro aparece como el segundo gran factor de presión. IATA denuncia que fabricantes de aeronaves y motores siguen sin entregar equipos en los plazos prometidos, justo cuando las aerolíneas necesitan flotas más eficientes. El atasco de pedidos supera los 18.000 aviones y la edad media de la flota ha alcanzado un récord de 15,2 años, con impacto directo sobre consumo, mantenimiento, alquileres y planificación operativa de cada compañía aérea afectada por retrasos.
Según la asociación, las compañías operan con más de 5.000 aviones eficientes de reemplazo menos de los previstos. Esa carencia impide capturar ahorros de combustible y eleva los costes de leasing y mantenimiento. Se calcula que los fallos de la cadena de suministro costaron al menos 11.000 millones de dólares a las aerolíneas en 2025. Con combustibles más caros, el perjuicio económico amenaza con ampliarse durante 2026 y condicionar redes en varios mercados clave internacionales.
Willie Walsh: “Estar cortos de más de 5.000 aviones de reemplazo más eficientes implica perder ganancias de eficiencia, además de mayores costes de leasing y mantenimiento”
Walsh endureció el tono con los fabricantes de motores, al contrastar la decepción de los clientes con beneficios de dos dígitos en buena parte de esos proveedores. Reclamó más competencia en servicios posventa y citó la extensión de un acuerdo con CFM como una vía limitada, pero útil, para mejorar la disponibilidad de piezas y capacidad de mantenimiento. La asociación rechaza que estas disfunciones se prolonguen hasta la próxima década del sector en términos industriales globales.
IATA también quiere reforzar su capacidad de presión institucional. A instancias de su consejo, está invirtiendo para defender con más eficacia las necesidades de sus miembros, con especial atención a Bruselas. El objetivo declarado es sostener una conectividad segura, eficiente y sostenible. Walsh agrupó las prioridades políticas en tres bloques: regulación alineada con estándares globales, infraestructura suficiente y una política de descarbonización que resulte aplicable para las aerolíneas durante este nuevo ciclo político.
Baja siniestralidad aérea
En seguridad, el informe reivindica el papel de los estándares internacionales. La asociación recuerda que el año pasado casi 5.000 millones de personas viajaron en 39 millones de vuelos, con un accidente por cada 760.000 operaciones. La organización registró 51 accidentes, ocho de ellos mortales. Para Walsh, la mejora pasa por regulación coherente, mejores prácticas sectoriales y uso de datos, no por respuestas fragmentadas que debiliten la conectividad aérea global en todos los mercados internacionales relevantes.
La fiscalidad y los derechos de los pasajeros son dos ámbitos donde IATA ve desviaciones preocupantes. Walsh defendió que volar no es un lujo, sino un servicio esencial y catalizador económico. Criticó el proyecto de Brasil de aplicar un IVA del 26,5% a los billetes, que añadiría 195 dólares a una tarifa internacional media de 740 y podría eliminar hasta 3,6 millones de viajes internacionales, con efectos para la demanda turística aérea internacional prevista global.
Willie Walsh: “No podemos guardar silencio ante regulaciones de derechos de los pasajeros que desafían los estándares globales e ignoran las prioridades de los viajeros”
En derechos de los pasajeros, la crítica se centró en el reglamento europeo EU261. IATA sostiene que sus penalizaciones pueden superar ampliamente el precio del billete y que la normativa termina castigando a las aerolíneas por causas que no controlan. La asociación defiende priorizar alternativas de transporte frente a compensaciones, tras detectar que los viajeros valoran más la reubicación que las sanciones cuando sufren interrupciones del servicio en aeropuertos y rutas afectadas directamente ese día.
La infraestructura es otro cuello de botella para el sector aéreo. Casi 400 aeropuertos necesitan coordinación de slots porque la capacidad no cubre la demanda en todas las franjas. Walsh señaló que algunos países están construyendo para facilitar crecimiento, como Vietnam, Singapur o Australia, pero criticó concesiones, tasas y decisiones aeroportuarias en Manila, Lisboa, Lima, México y Heathrow, al considerar que pueden perjudicar conectividad, costes y competitividad turística en plena recuperación operativa tras la pandemia.
El diagnóstico se extiende a la gestión del tráfico aéreo. IATA cuestiona la fragmentación europea, la falta de inversión acumulada en Estados Unidos y el peso de lógicas nacionales que impiden rutas más flexibles. Walsh sostuvo que una mejora de eficiencia de apenas el 5% en la gestión aérea podría ahorrar 12.500 millones de dólares anuales y reducir millones de toneladas de carbono sin limitación técnica relevante para aplicarla en el corto plazo sin demoras.
La descarbonización en el mapa de riesgos
Por otra parte, la organización sectorial alerta de que dos piezas de su hoja de ruta hacia cero emisiones netas en 2050 están bajo amenaza: CORSIA y el combustible sostenible de aviación. Las aerolíneas necesitarán entre 170 y 236 millones de unidades elegibles de emisiones en la primera fase de CORSIA, pero solo diez países han puesto a disposición un total de 38 millones hasta ahora para toda la industria aérea global actual.
El SAF avanza aún más despacio. IATA cifra la producción de este año en 2,4 millones de toneladas, apenas el 0,8% de las necesidades de combustible de las aerolíneas, lejos del objetivo de 500 millones de toneladas o del 65% en 2050. Walsh pidió incentivos antes que mandatos, un calendario realista y responsabilidad compartida entre aerolíneas, gobiernos, fabricantes, proveedores energéticos e infraestructuras para sostener la conectividad futura durante los próximos años de transición energética global.
«El viaje corporativo debe dejar de verse como un centro de coste»
https://info.tecnohotelnews.com/%EF%B8%8F-el-viaje-corporativo-debe-dejar-de-verse-como-un-centro-de-coste?
- Mar López
El viaje corporativo ha vuelto, pero lo ha hecho con otra lógica. Las empresas ya no miran solo cuántos desplazamientos hacen, sino qué valor aporta cada uno, cómo impacta en sus equipos y de qué manera pueden controlar mejor costes, datos y sostenibilidad. En esta edición de Lounge Chats hablamos con Luca Carlucci, CEO de BizAway, sobre el nuevo momento del business travel y sobre cómo la tecnología está ayudando a las compañías a viajar con más criterio, más flexibilidad y menos fricción.
― El business travel parece estar dejando de ser una cuestión puramente operativa para convertirse en una decisión estratégica dentro de las empresas. ¿Qué factores están impulsando este cambio?
― El cambio viene impulsado por varios factores que están convergiendo al mismo tiempo. Por un lado, las empresas vuelven a viajar más, pero lo hacen en un contexto de mayor presión sobre los costes, volatilidad de tarifas y necesidad de justificar mejor cada desplazamiento.
Por otro lado, el viaje corporativo ya no se entiende únicamente como una reserva de vuelos y hoteles. Es una herramienta vinculada al crecimiento, al cierre de acuerdos, al networking, a la expansión y a la relación con clientes y equipos.
A esto se suman nuevas prioridades como la experiencia del empleado, la sostenibilidad, la seguridad del viajero y la necesidad de tomar decisiones basadas en datos reales. En este contexto, gestionar viajes corporativos ya no es solo una cuestión logística, sino de optimización estratégica. Se trata de entender cómo, cuándo y para qué se viaja, y de hacerlo de forma eficiente sin penalizar el bienestar de quienes se desplazan.
― En el sector se habla cada vez más de viajar menos, pero viajar mejor. ¿Estamos entrando en una etapa en la que el retorno de cada viaje pesa más que el volumen de desplazamientos?
― Las empresas ya no están pensando tanto en volumen, sino en valor. Cada viaje tiene que responder a un objetivo concreto: cerrar una oportunidad, fortalecer una relación, asistir a un evento clave, visitar una sede o desbloquear una decisión importante.
Esto no significa que el viaje corporativo pierda relevancia, sino todo lo contrario. Significa que se vuelve más estratégico. Viajar mejor implica planificar con más criterio, reducir desplazamientos innecesarios, optimizar tiempos y asegurar que cada viaje tenga un retorno claro para la compañía y para la persona que viaja.
― En vuestro análisis sobre tendencias para 2026 habláis de los micro-trips de 12 horas. ¿Qué tipo de empresas o perfiles están impulsando este modelo de viajes más breves y selectivos?
― El micro-trip de 12 horas está creciendo especialmente entre perfiles que necesitan resolver objetivos muy concretos con presencia física, pero sin que el desplazamiento interrumpa demasiado la operativa diaria.
Son viajes pensados para reunirse con un cliente clave, desbloquear una oportunidad comercial, participar en una reunión decisiva o visitar una sede en una misma jornada.
En este modelo pesan mucho el tiempo, la eficiencia y el retorno del desplazamiento. Por eso encaja especialmente con equipos comerciales, perfiles directivos, responsables de expansión o equipos de proyecto que necesitan estar presentes en momentos puntuales, pero con una planificación mucho más precisa.
Este formato también tiene un impacto positivo en la experiencia del empleado, ya que reduce el tiempo fuera de casa, evita desplazamientos más largos de lo necesario y, en muchos casos, puede eliminar la necesidad de alojamiento cuando el recorrido es corto y la agenda está bien organizada. La idea es viajar menos noches, realizar desplazamientos más selectivos y conseguir un mayor impacto en menos tiempo, cuidando también el bienestar de quienes viajan por trabajo.
― ¿Cómo están ayudando los datos a tomar mejores decisiones en la gestión del business travel?
― Los datos permiten pasar de una gestión reactiva a una gestión mucho más anticipada. Ayudan a prever costes, comparar opciones, analizar disponibilidad, medir emisiones, evaluar riesgos y entender mejor los patrones de viaje de cada empresa.
Esta información permite que las decisiones no se tomen únicamente cuando el desplazamiento ya ha terminado, sino desde la planificación, con una visión más clara de las necesidades reales del negocio y de las personas que viajan.
También permiten identificar dónde se producen ineficiencias, como reservas realizadas con poca antelación, rutas poco optimizadas, gastos recurrentes difíciles de justificar o procesos internos que generan fricción.
Con una buena lectura de los datos, las empresas pueden ajustar sus políticas de viaje, anticiparse a posibles desviaciones de presupuesto y diseñar modelos de movilidad más realistas, sostenibles y adaptados a sus equipos.
― En un contexto de trabajo híbrido, los encuentros presenciales vuelven a ganar valor. ¿Qué papel están jugando los eventos, las ferias y las reuniones estratégicas en la recuperación del viaje corporativo?
― Están jugando un papel fundamental. En un entorno híbrido, la presencialidad se ha vuelto más selectiva, pero también más valiosa.
Los viajes ya no se justifican por rutina, sino porque permiten generar relaciones, acelerar decisiones, crear alianzas o fortalecer la cultura interna.
Eventos, ferias, formaciones, workshops y reuniones con clientes o socios estratégicos se están consolidando como grandes motores del viaje corporativo. El enfoque que desde BizAway llamamos meet & grow parte precisamente de esta idea: entender el viaje como un catalizador de relaciones y crecimiento empresarial.
DUHC&S | Consultoría Estratégica en Hotelería y Hospitality Transformamos negocios de hotelería y turismo mediante soluciones estratégicas, eficiencia operativa y renovación integral. Con más de 40 años de experiencia trabajando con marcas como Hilton, Hyatt, Sheraton y Sonesta, potenciamos el valor de activos y la rentabilidad mediante:
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