Perú y México concentran más de la mitad de la oferta de experiencias turísticas online en América Latina
El mercado de experiencias turísticas en América Latina y el Caribe continúa creciendo, pero lo hace con una elevada concentración territorial. Según un análisis de Mabrian by The Data Appeal Company, más del 50 % de la oferta de actividades disponible en las principales plataformas online se concentra en dos países: Perú y México.
El estudio, elaborado a partir de la oferta publicada en Civitatis y GetYourGuide durante los últimos seis meses, analiza tanto el volumen de actividades comercializadas como los intereses de la demanda en este segmento. El objetivo es identificar oportunidades para diversificar y especializar la propuesta de valor de los destinos latinoamericanos en un mercado global de experiencias en plena expansión.
Concentración de la oferta
De acuerdo con los datos, Perú (25,7 %) y México (25,4 %) reúnen conjuntamente más de la mitad de la oferta de actividades turísticas online en la región. A continuación se sitúan Colombia (8,4 %), República Dominicana (7,7 %), Brasil (6,1 %), Argentina (6,1 %), Costa Rica (5 %), Chile (3,4 %), Bolivia (2,3 %) y Ecuador (2 %).
Esta distribución pone de manifiesto que existe margen para ampliar y redistribuir la oferta en otros destinos con potencial, especialmente en mercados secundarios o emergentes.
Carlos Cendra, director de Marketing y Comunicación de Mabrian, señala que los grandes destinos latinoamericanos aún pueden incrementar su catálogo de experiencias para extender la demanda a lo largo del territorio. Esta estrategia contribuiría tanto a enriquecer la experiencia del visitante como a dinamizar las economías y comunidades locales.
Cultura y turismo activo lideran la propuesta
El análisis también muestra que la oferta se concentra principalmente en experiencias culturales, que representan el 36,9 % de los anuncios disponibles, y en propuestas de turismo activo, que suponen el 32 % del total.
A estas categorías les siguen las actividades en la naturaleza (14,9 %), las experiencias gastronómicas (11,2 %) y las relacionadas con sol y playa (3 %). Otros segmentos, como compras, vida nocturna, actividades familiares y bienestar, apenas alcanzan en conjunto el 2 % de la oferta regional.
Demanda alineada con la oferta
En términos de demanda, los intereses de los viajeros mantienen una elevada coherencia con la oferta disponible. Las experiencias culturales concentran el 40,1 % de las reseñas, lo que confirma el atractivo del patrimonio, las artes y las tradiciones locales.
El turismo activo acumula el 23 % de las valoraciones, mientras que las actividades en la naturaleza representan el 17,1 %. Por su parte, las experiencias gastronómicas generan el 16 % de las reseñas, lo que apunta a una oportunidad para reforzar la propuesta vinculada a la cocina local y las artes culinarias. Esta tendencia también se observa en el segmento de ocio nocturno, donde el interés supera la oferta actual.
En este contexto, desde Mabrian apuntan que la diversificación y la especialización por país serán claves para atraer a un viajero cada vez más exigente, interesado en propuestas que le permitan integrarse de forma más profunda en el estilo de vida local. Una estrategia basada en datos permitirá a los destinos diseñar políticas turísticas más competitivas, sostenibles y orientadas al largo plazo.
Durante años, la franquicia hotelera tenía mucho ‘punch’. Es decir, colgar un gran logo en la fachada significaba más demanda, mejor tecnología y músculo comercial. Pero, en un entorno hiperconectado —con OTAs, metabuscadores y plataformas de reserva impulsadas por IA—, esa promesa ya no es exclusiva de las marcas. En un debate publicado en Hospitality Net, la consultora Ira Vouk plantea que la propuesta de valor del franchising se ha estrechado: visibilidad digital “democratizada”, estándares tecnológicos obligatorios que pueden quedarse atrás, reformas impuestas, “data lockdowns” y un esquema de fees que, solo en royalties, suele moverse entre el 4% y el 6% del top line, sin contar otras partidas.
La pregunta, por tanto, es directa: si un hotel independiente puede competir, ¿por qué franquiciar en 2026? Y, sobre todo, qué tiene que cambiar para que el modelo siga siendo relevante.
Capital, confianza… y el “seguro” para el inversor
En el lado más financiero, Adam Mogelonsky abre el debate mirando a final de década: «La verdadera pregunta es: ¿necesitarán los hoteles franquiciarse en 2030?». Para él, en 2026 muchos hoteles franquician por necesidad: para dar seguridad a bancos e inversores o por contratos de largo plazo con penalizaciones.
Larry Mogelonsky lo resume de forma aún más contundente: «No es tecnología, es capital». En su visión, la marca aporta un “código operativo” que facilita la contratación y un programa de fidelización con potencial inmediato, pero a un coste que puede morder de forma relevante el NOI (Net Operating Income, en español Ingreso Neto de Explotación).
Distribución y lealtad: el valor que aún pesa… si se demuestra
Desde una óptica comercial, Muhammad Tanveer coincide en que distribución, tecnología y visibilidad ya no son monopolio de marca, pero matiza que el franchising no está muerto: «Su valor debe ganarse, no darse por supuesto». Su receta apunta a partnership real, ecosistemas tecnológicos abiertos, transparencia de datos y fees alineados con rentabilidad, no con inercias históricas.
Peter O’Connor, por su parte, defiende el poder de la marca sin rodeos: «La simple verdad es que las marcas funcionan». Y añade un elemento muy 2026: en un mundo que se mueve hacia agentes autónomos de IA en la distribución, la marca puede funcionar como señal de confianza.
La tesis “branditization”: por qué avanza (y a quién afecta más)
Max Starkov, por su parte, introduce una lectura estructural del mercado: «La brandización de la hotelería es un hecho.», y aporta ratios por regiones para sostener que la tendencia se acelera con los pipelines de los grandes grupos. Según sus datos, en Estados Unidos, el 73% de las habitaciones pertenece a hoteles de marca, frente a un 27% de independientes. En Reino Unido, la proporción es del 50-50, así como en APAC. En Europa, todavía hay un 55% de hoteles independientes, pero la tendencia está revirtiendo.
Su explicación va al músculo operativo y digital: tras la pandemia, muchos independientes habrían quedado más débiles para renovar tech stack, invertir en marketing e IA y reducir dependencia de OTAs. Starkov contrasta además el peso del canal directo frente a intermediación en cadenas vs. independientes, rematando con una idea práctica: sin inversión sostenida en tecnología, marketing y talento, el futuro de muchos independientes sería “convertirse” en branded.
Amadeus: “no hay talla única”, pero el modelo debe abrirse
En clave supplier view, Dan Ciocoiu (Amadeus) propone un punto de equilibrio: «En hotelería no existe una solución única para todos». Reconoce que la franquicia hotelera aún puede aportar distribución global, reconocimiento, datos y loyalty, con impacto rápido en ocupación e ingresos.
Pero también subraya el giro del mercado: el independiente puede ganar visibilidad con OTAs, metasearch e IA y, a cambio, obtener libertad tecnológica, control del dato y personalización de marketing. Su conclusión marca el listón de 2026: «Las franquicias pueden seguir siendo relevantes, pero solo si evolucionan más allá de la tradición». Y esa evolución pasa por más flexibilidad tecnológica, más acceso a datos para el franquiciado y soporte medible —más allá del logo— para innovar y adaptarse.
Les Roches: la franquicia hotelera funciona cuando “resuelve el problema correcto”
Scott Dahl (Les Roches) aterriza el debate en el tipo de activo: «Las marcas siguen importando, pero solo cuando resuelven el problema adecuado para el hotel adecuado». En hoteles poco diferenciados, la marca reduce el riesgo percibido, simplifica la decisión y puede justificar el coste vía demanda incremental y rate premium.
Dahl también reubica dónde está hoy la ventaja: no tanto en distribución o tecnología (ya no exclusivas), sino en ecosistemas “turnkey” o llave en mano, loyalty potente e, incluso, la dimensión laboral. En su análisis, grandes grupos como Marriott y Hilton han reforzado su atractivo como empleadores (formación, carreras, estabilidad), lo que puede traducirse en mejor continuidad operativa. Y cierra con una frase que resume el consenso emergente: «El valor de franquiciar hoy es situacional, no universal».
El coste oculto: outsourcing, consistencia y reputación compartida
Mark Fancourt pone el foco en la “naturaleza” del pago: «Pagar por una marca es, en esencia, pagar por procesos que decides no asumir tú mismo». Lo llama una tarifa de outsourcing por distribución y estándares, con un riesgo: al volar bandera, el activo se ata también a la inconsistencia del portfolio y al “mínimo común denominador” cuando hay hoteles que no mantienen el listón.
Su alternativa es clara: independencia como responsabilidad. En un paisaje digital transparente, «lo mejor acaba destacando», siempre que el producto y el servicio estén a la altura.
“La IA nos hace más comparables”: por qué la diferenciación vuelve a ser la batalla
Por otro lado, Markus Mueller (GauVendi) introduce una paradoja: sí, la tecnología se democratiza; pero esa misma ola de automatización incrementa la comparabilidad. En ese contexto, la marca puede recuperar relevancia no por tech, sino por reducir fricción y riesgo en la decisión del huésped. Su frase-bisagra: «El acceso a la tecnología por sí solo no es la respuesta. La diferenciación sí».
Linchi Kwok (Cal Poly Pomona) coincide en el diagnóstico: visibilidad y herramientas ya están al alcance del independiente, mientras que muchos sistemas y estándares impuestos por la marca (mandatados) no siempre siguen el ritmo de los proveedores externos. Aun así, defiende que el franchising mantiene ventajas en reducción de riesgo, credibilidad y capacidades de escala.
Su condición para que el modelo sea defendible: que la marca sea “socio”, es decir, que permita al hotel usar sus propios datos, no le ate las manos con la tecnología y le dé apoyo de verdad (no solo ir vigilando y poniendo multas o imponiendo normas). Y que lo que cobra la marca (fees) se justifique porque ayuda a crear valor y a ganar más dinero juntos, no “porque sí”.
Lo que cambia el tablero en 2026
De las diez voces, el dibujo final no es “sí o no” a la franquicia hotelera, sino cuándo y para qué:
- Sigue pesando: confianza para el capital, demanda institucional, loyalty y señal de marca (especialmente si la compra se automatiza con IA).
- Pierde exclusividad: visibilidad digital y tecnología, con el independiente compitiendo en igualdad si invierte bien.
- Gana importancia: el control del dato, la flexibilidad del tech stack y una relación marca-propietario basada en resultados medibles.
En 2026, franquiciar ya no es (solo) “comprar distribución”: es comprar —o no— un ecosistema. Y, como repiten varias fuentes, ese ecosistema solo tendrá sentido si se vuelve más colaborativo, abierto y demostrablemente rentable.
“Clasificar no es condenar, regular no es prohibir”, defiende Marichal
De la inocuidad y otros demonios
Estimada presidenta de Ascav:
Permítame comenzar esta carta pública felicitándola por su admirable capacidad de síntesis conceptual. Declarar las viviendas vacacionales como “actividad clasificada inocua” es, sin duda, un hallazgo semántico digno de estudio. “Inocuas”. Es decir, tan inofensivas como una tila antes de dormir o como el sonido del mar en una app de meditación.
Desde Ashotel le confieso que he leído y escuchado esta propuesta en diferentes medios de comunicación, tanto escritos como en emisoras de radio, buscando quizá el matiz oculto, la ironía fina o el guiño carnavalesco que se me escapaba. Porque recién despedidas las fiestas de Don Carnal -con su bullicio, sus disfraces y su alegre confusión- uno podría pensar que seguimos en temporada de comparsas y fantasía normativa.
“Inocuas”, dice usted. Y yo no puedo evitar pensar que quizá ha querido decir “ubicuas”. Porque si algo caracteriza a las viviendas vacacionales en nuestra isla es su don de la omnipresencia: están en el centro, en la costa, en las medianías; en edificios residenciales, en urbanizaciones turísticas, puerta con puerta con quien madruga para ir al trabajo o con quien solo aspira a una siesta tranquila. Son, podríamos decir, el wifi del urbanismo: invisibles en el discurso, pero presentes en cada rincón.
Y claro, cuando algo es ubicuo cuesta sostener que sea inocuo. No porque el concepto en sí sea perverso -Dios nos libre de demonizar la hospitalidad-, sino porque la acumulación, la concentración y la ausencia de límites tienen efectos muy poco etéreos: tensión en el acceso a la vivienda, transformación de barrios, presión sobre servicios públicos y esa curiosa sensación de vivir permanentemente en un pasillo con maletas rodando a las seis de la mañana o a las diez de la noche en inmuebles diseñados para vivir familias, no para desarrollar una actividad económica.
Quizá el calendario también nos invite a la reflexión. Terminados los carnavales, toca ahora adentrarnos en la inminente Semana Santa: tiempo tradicional de recogimiento, introspección y examen de conciencia. Tal vez sea un momento propicio para preguntarnos si todo lo que genera rentabilidad inmediata es, por definición, inocente; si toda actividad económica, por el mero hecho de existir, debe quedar exenta de clasificación, control o planificación.
Porque clasificar no es condenar. Regular no es prohibir. Y reconocer impacto no es declarar culpabilidad, sino aceptar la realidad con madurez institucional y aceptar que donde no existen normas ni regulación, prima la ley de la jungla. ¿Es eso lo que su asociación quiere realmente? Si algo ha demostrado el sector hotelero a lo largo de décadas es que la convivencia entre actividad turística y vida residencial exige reglas claras, estándares exigentes y responsabilidades compartidas.
Y ya lo siento, pero un negocio turístico no puede ser declarado actividad económica inocua por el único motivo de facilitarle a su propietario o propietaria la pertinente tramitación frente a la administración pública encargada de supervisar y autorizar su actividad. La inocuidad de una actividad se determina, no desde la óptica de quien la quiere desarrollar, sino desde la posible afectación a terceros. Y negar que, por ejemplo, una vivienda vacacional ubicada en un inmueble residencial no genera efectos negativos para quienes conviven en ese edificio es, simplemente, negar la realidad.
La imposibilidad de mirar hacia otro lado
Me temo que lo verdaderamente “inocuo” sería mirar hacia otro lado, como si la expansión masiva de un modelo alojativo no tuviera consecuencias estructurales. Eso sí sería una fantasía digna de Carnaval: pensar que la suma de miles de viviendas explotadas turísticamente no altera el equilibrio de nuestras ciudades y pueblos. Porque le recuerdo que la inmensa mayoría de las viviendas vacacionales existentes en Canarias han salido del mercado residencial para integrarse en el mercado turístico. Y aunque no son los únicos responsables del problema de vivienda en Canarias, desde luego, están en la ecuación del problema.Con todo el respeto institucional que merece su cargo, le invito a que, como ya está pasada la diversión carnavalesca y en pleno espíritu de reflexión cuaresmal, sustituyamos el debate sobre la “inocuidad” por uno más honesto sobre la “responsabilidad”. Porque la ubicuidad ya la tenemos; lo que necesitamos ahora es equilibrio.
Saludos cordiales,
Jorge Marichal
Las secuelas tras la caída de Nemesio Oseguera Cervantes, alias ‘El Mencho’, líder del Cártel Jalisco Nueva Generación (CJNG), eran evidentes el lunes en las zonas turísticas de Jalisco como en Vallarta, con vehículos incendiados y establecimientos completamente calcinados, mientras la FIFA, organizadora del Mundial de Fútbol informó que pedirá una reunión con el Gobierno mexicano.
El miedo también alcanzó a los turistas en Puerto Vallarta, a más de 400 kilómetros de la localidad de Tapalpa, donde se abatió al narco. Las fotografía de los reporteros muestran el aparcamiento de un centro comercial con coches destruidos. Algunos extranjeros se quedaron literalmente atrapados al reprogramarse sus vuelos (QRoo: 10 mil policías desplegados tras abatir al narco ‘El Mencho’).
La presidenta de México, Claudia Sheinbaum, decidió enfrentar al narco al contrario de lo que hizo su predecesor, Andrés Manuel López Obrador (AMLO), quien adoptó su política de «Abrazos, no balazos». Los expertos apunta a que este cambio de estrategia se debe a la presión ejercida por el mandatario estadounidense, Donald Trump, como vino revelando REPORTUR.mx.
También el estallido de violencia este fin de semana en México tiene repercusiones directas en la próxima Copa del Mundo, ya que Guadalajara, a kilómetros de donde cayó El Mencho, se convirtió este domingo en una zona de guerra, con bancos y supermercados prendidos fuego, autopistas bloqueadas y balaceras entre células del Cártel de Jalisco y policías.
Por ejemplo, la selección española disputará en Guadalajara su partido contra Uruguay el próximo mes de junio, aunque este martes Claudia Sheinbaum aseguró que no hay riesgo alguno para que se lleven a cabo en Guadalajara los partidos, aunque la FIFA se muestra inquieta ante los partidos de Repechaje Intercontinental, programados para los días 26 y 31 de marzo.
Sheinbaum fue cuestionada sobre si habría algún plan de seguridad especial para blindar Jalisco, pero descartó que vaya a existir un despliegue especial, pese a que este año, a pocos metros del estadio donde se jugarán los partidos, aparecieron fosas con cuerpos de personas desaparecidas.
Destinos como Cancún y Riviera Maya pueden tener algún impacto por desvíos de turistas con vacaciones programadas para fechas cercanas, de igual modo que ya lo experimentan con el grueso de canadienses que han tenido que abandonar Cuba, de igual modo que están aterrizando en Punta Cana principalmente, unido a los cierres de hoteles en Jamaica por el huracán Melissa.
