Frontier: ajustes en sus operaciones impacta tres destinos en RD
Frontier: ajustes en sus operaciones impactan tres destinos en RD
https://www.arecoa.com/aerolineas/2026/08/18/frontier-ajustes-en-sus-operaciones-impacta-tres-destinos-en-rd/
Frontier Airlines ajustó su programación para el segundo semestre de 2026, con cambios que impactan varias de sus conexiones con República Dominicana y otros destinos del Caribe.
Entre las modificaciones figura la ruta Miami–Punta Cana, cuyo último vuelo estaba programado para el 17 de agosto, de acuerdo con la programación de la aerolínea.
El ajuste se suma a la reducción de capacidad que la aerolínea ya había aplicado en la ruta Orlando–Punta Cana, cuyo último vuelo fue programado para el 16 de mayo. También fue eliminado de la programación el servicio que figuraba entre el 21 de agosto y el 7 de septiembre.
Los cambios también alcanzan a Santo Domingo y Santiago de los Caballeros. El servicio Tampa–Santo Domingo tuvo como fecha prevista para su último vuelo el 16 de agosto, mientras que la ruta Filadelfia–Santiago de los Caballeros quedó suspendida desde el 17 de agosto hasta el 9 de octubre de 2026.
La programación contempla, además, la suspensión general del servicio de Frontier hacia Santiago de los Caballeros durante ese período.
Ajustes alcanzan otros mercados del Caribe
Las modificaciones de Frontier no se limitan a República Dominicana. En Puerto Rico, la aerolínea programó para el 17 de agosto los últimos vuelos de las rutas Charlotte–San Juan y Dallas/Fort Worth–San Juan.
Asimismo, el servicio Orlando–St. Maarten tuvo como último vuelo programado el 15 de agosto, mientras que las rutas Denver–Cancún y Houston–Cancún finalizaron su programación el 17 de agosto.
Los movimientos forman parte de una reducción de más de 20 rutas anunciada por Frontier, que incluye mercados domésticos de Estados Unidos y conexiones internacionales. La medida responde a una revisión de su red y de la capacidad desplegada en diferentes mercados.
No obstante, los ajustes no representan la salida de Frontier del mercado dominicano. La aerolínea mantiene operaciones hacia el país y continúa ofreciendo conexiones desde distintos puntos de Estados Unidos, aunque con una programación que ha experimentado modificaciones.
La reducción de determinados servicios deberá ser seguida de cerca por su incidencia en la oferta de asientos y en las opciones de conexión entre República Dominicana y Estados Unidos, uno de los principales mercados emisores de pasajeros hacia el país.
Los cambios también reflejan la dinámica de las aerolíneas de bajo costo, que revisan periódicamente sus redes y capacidad de acuerdo con la demanda y el comportamiento de cada mercado, según Aviación Insight.
Para los pasajeros con boletos o planes de viaje en las rutas afectadas, se recomienda verificar directamente con Frontier la vigencia de los vuelos, fechas y horarios correspondientes.
World2Fly: “Hemos pasado de volcarnos en el Caribe a consolidar una red de largo radio diversificada”
"El mayor reto operativo ha sido poner en marcha y consolidar una nueva aerolínea en un momento especialmente complejo para el sector aéreo, marcado por importantes cambios operativos y regulatorios"
Bruno Claeys, director general de World2Fly. Fuente: World2Fly.
https://www.hosteltur.com/178109_world2fly-hemos-pasado-de-volcarnos-en-el-caribe-a-consolidar-una-red-de-largo-radio-diversificada.html
World2Fly, la aerolínea del grupo World2Meet, acaba de celebrar cinco años de operaciones. Un tiempo en el que la compañía ha dado un notable impulso a las conexiones entre Europa, Latinoamérica y el Caribe. "Hemos transportado ya a más de 3,5 millones de pasajeros y hemos pasado de una operación muy centrada en los destinos del Caribe, de la mano de Newblue, a una aerolínea con una red de largo radio mucho más diversificada capaz de adaptarse a la evolución del mercado", explica Bruno Claeys, director general de la compañía. Sostiene que, además de las ventajas que les proporciona pertenecer a un gran grupo turístico, "World2Fly mantiene la flexibilidad necesaria para identificar nuevas oportunidades de negocio".
En junio de 2021, World2Fly realizó su primer vuelo, con Punta Cana como destino inaugural. Ha superado, por tanto, los cinco años de operaciones. ¿Qué valoración hace de este tiempo? ¿Cómo ha evolucionado la compañía en estos años?
Estos cinco años han supuesto la consolidación de un proyecto que nació con una clara vocación de crecimiento y de ofrecer una propuesta diferencial en el segmento del largo radio. Hemos transportado ya a más de 3,5 millones de pasajeros y hemos pasado de una operación muy centrada en los destinos del Caribe, de la mano de Newblue, a una aerolínea con una red de largo radio mucho más diversificada capaz de adaptarse a la evolución del mercado.
En todo este recorrido hemos mantenido una prioridad constante: ofrecer un servicio de calidad, operar con los máximos estándares de seguridad y eficiencia y poner siempre al cliente en el centro de nuestra estrategia. Esa capacidad de adaptación ha sido clave para seguir creciendo de forma sostenible.
¿Cuál cree que ha sido el mayor reto operativo al que se ha enfrentado para consolidar una aerolínea que ha logrado transportar más de 3,5 millones de pasajeros en estos cinco años?
Probablemente el mayor reto ha sido poner en marcha y consolidar una nueva aerolínea en un momento especialmente complejo para el sector aéreo, marcado por importantes cambios operativos y regulatorios.
Nuestro objetivo siempre ha sido crecer sin renunciar a los estándares de seguridad, puntualidad y calidad del servicio. Y eso solo es posible gracias al compromiso de un gran equipo humano, que ha sabido adaptarse a un entorno muy dinámico y responder con profesionalidad a la evolución constante de la demanda.
Como parte de World2Fly, la aerolínea ha impulsado la conectividad con destinos estratégicos y ha acompañado el crecimiento internacional del grupo. Operar bajo este paraguas les asegura un flujo constante de clientes, pero también les resta cierta flexibilidad frente a los cambios del mercado. ¿Cuáles cree que son las ventajas y las desventajas de una compañía aérea que opera en el ámbito de un grupo turístico?
Formar parte de un grupo turístico como World2Meet nos aporta un conocimiento muy directo de las necesidades del viajero y de cómo evolucionan las tendencias del mercado. Esa cercanía nos permite diseñar una oferta muy alineada con la demanda y desarrollar nuevos destinos junto al resto de compañías del grupo.
Al mismo tiempo, World2Fly mantiene la flexibilidad necesaria para identificar nuevas oportunidades de negocio. Operaciones como el wet lease para otras aerolíneas son un buen ejemplo de esa capacidad para diversificar nuestra actividad y adaptarnos al mercado más allá de la operativa vinculada al grupo.
En sus inicios, los vuelos estuvieron muy enfocados en los destinos clásicos del Caribe (Punta Cana, Cancún, Santo Domingo), pero ya operan a lugares tan diversos como Uzbekistán, Zanzíbar o Mauricio. ¿Cómo se decide dar el salto a otros destinos? ¿Cómo están funcionando?
Cada nueva ruta responde a un análisis muy exhaustivo de la demanda y del potencial de cada mercado. Buscamos un equilibrio entre destinos ya consolidados y otros con capacidad de crecimiento, siempre de la mano de nuestros socios y de los propios destinos.
En estos años hemos ampliado notablemente nuestra red porque hemos detectado que el viajero busca cada vez experiencias más diversas y diferenciadas. Esa estrategia nos ha permitido incorporar destinos como Uzbekistán, Mauricio o Zanzíbar, consolidar nuestra presencia en Latinoamérica con rutas como Cali (Colombia), incorporada el pasado año, y seguir creciendo este año con nuevas apuestas como Cartagena de Indias (Colombia) y Rosario (Argentina).
En todo caso, están en plena expansión en Sudamérica. En julio arrancó la ruta Madrid-Cartagena de Indias (Colombia) y en octubre estrenarán los vuelos a Rosario (Argentina). ¿Qué potencial han visto en estas ciudades y qué expectativas de ocupación tienen para este año?
Cartagena de Indias y Rosario representan un paso en nuestra apuesta de crecimiento en Latinoamérica. Son dos destinos con perfiles muy diferentes, pero ambos ofrecen un gran potencial tanto desde el punto de vista turístico como de conectividad y responden a una demanda creciente.
Cartagena destaca por su combinación de patrimonio, cultura y Caribe, mientras que Rosario es un importante polo económico y turístico con una estrecha vinculación con España. Son dos destinos con perfiles diferentes, pero ambos encajan perfectamente en nuestra estrategia de crecimiento.
La acogida comercial de ambas rutas está siendo muy positiva y afrontamos su puesta en marcha con confianza. Estamos convencidos de que reforzarán nuestra conectividad con Latinoamérica y seguirán ampliando las opciones de viaje para nuestros clientes.
¿Qué destinos se demandan más según la temporada del año?
La demanda evoluciona según la temporada, pero el interés por los destinos de largo radio de nuestra red podemos decir que se mantiene sólido durante todo el año. El Caribe sigue siendo uno de los grandes ejes de nuestra programación y destinos como Punta Cana, Cancún y Santo Domingo mantienen una demanda muy sólida durante todo el año. En verano reforzamos nuestra operativa hacia estos destinos y la complementamos con rutas estacionales como Zanzíbar y Mauricio, adaptando la oferta a las preferencias del viajero en esta época del año.
Al mismo tiempo, hemos visto una excelente acogida de Cali (Colombia), que se ha consolidado como una de las rutas con mejor evolución desde su incorporación a nuestra red. En general, la demanda evoluciona según la temporada: durante los meses de verano predominan los viajes vacacionales de largo radio, mientras que el resto del año mantenemos un comportamiento muy equilibrado gracias a una oferta cada vez más diversificada.
¿Tienen previstas nuevas conexiones de cara a los próximos meses o para 2027?
Estamos analizando de forma continua nuevas oportunidades de crecimiento, siempre teniendo en cuenta la evolución de la demanda y las necesidades del mercado.
En estos momentos nuestra prioridad es consolidar las rutas que acabamos de incorporar, como Cartagena de Indias y Rosario, y seguir desarrollando una red sólida y sostenible.
Cuando se den las condiciones adecuadas, seguiremos ampliando nuestra oferta con destinos que aporten valor a nuestros clientes
La flota actual se compone de siete aviones. Con la apertura de nuevas rutas de largo alcance, ¿tienen previsto incorporar nuevas aeronaves a corto o medio plazo para sostener ese crecimiento?
La evolución de la flota va de la mano de nuestro plan de crecimiento. Analizamos continuamente las oportunidades que ofrece el mercado, pero siempre con un enfoque de crecimiento ordenado y sostenible. Nuestro objetivo es adaptar la capacidad a las necesidades reales de la red, garantizando una operación eficiente y un servicio de la máxima calidad.
En 2023, la compañía se estrenó en el alquiler de aviones, diversificando así su línea de negocio. Cerró un contrato de arrendamiento por dos años con la compañía turco-neerlandesa Corendon Airlines. Cedió así uno de sus Airbus A350 para operar la ruta Ámsterdam-Curazao. ¿Se renovó el contrato? ¿Ha habido otras iniciativas similares?
Sí. Hemos ampliado el acuerdo de wet lease con Corendon Airlines por un periodo de cinco años, lo que demuestra la confianza mutua y el buen resultado de esta colaboración.
Además, dentro de nuestra estrategia de diversificación, este verano también estamos operando en régimen de wet lease para TAP Air Portugal, con un vuelo diario entre Lisboa y Fortaleza.
A estas operaciones se suma nuestra programación de invierno junto al turoperador Rainbow, en Polonia, para operar vuelos de largo radio a destinos como Isla Margarita (Venezuela), Cancún (México), Puerto Plata (República Dominicana), Bangkok (Tailandia) y Phu Quoc (Vietnam). Asimismo, hemos desarrollado la operación del Hajj junto a Garuda Indonesia, operando dos aeronaves para dar soporte a este importante programa de peregrinación.
Este tipo de colaboraciones nos permite optimizar la utilización de la flota, generar nuevas oportunidades de negocio y demostrar nuestra capacidad para operar proyectos internacionales de gran complejidad, manteniendo al mismo tiempo la flexibilidad necesaria para adaptarnos a las necesidades del mercado sin dejar de reforzar el desarrollo de nuestra propia red.
En el ámbito de la sostenibilidad, ¿cómo avanza la hoja de ruta para alcanzar las cero emisiones netas en 2050? Con la tecnología actual y el precio del combustible sostenible de aviación (SAF), ¿es viable cumplir estos plazos en el largo radio sin penalizar las tarifas del viajero?
La hoja de ruta hacia las cero emisiones netas en 2050 se apoya en la mejora continua de la eficiencia operativa, la incorporación progresiva de nuevas soluciones y la evolución tecnológica del sector. En World2Fly avanzamos en este compromiso mediante una flota de Airbus A350, medidas de optimización del consumo de combustible y herramientas digitales que nos ayudan a identificar oportunidades de mejora. Además, formamos parte de la Alianza para la Sostenibilidad del Transporte Aéreo (AST), una iniciativa que reúne a los principales actores de la cadena de valor de la aviación.
La flota de World2Fly está compuesta por siete aviones de largo radio, tres Airbus A350-900 y cuatro Airbus A330-300. Fuente: World2Fly.
Otro ámbito de la sostenibilidad tiene que ver con la inclusión de las personas. Hace un año incorporaron tarjetas de seguridad en formato braille a bordo de su flota. ¿Cómo ha sido recibida esta iniciativa? ¿Cómo entiende World2Fly la accesibilidad universal a bordo y qué otros pasos están dando en esa dirección?
En esta línea, la reciente implantación de OptiClimb® de SITA se suma a las medidas de eficiencia operativa ya implementadas, permitiendo optimizar la fase de ascenso de las aeronaves mediante el análisis avanzado de datos y contribuyendo a una gestión más eficiente del consumo de combustible. Esta iniciativa se alinea con la creciente demanda de soluciones que favorezcan una experiencia de viaje más accesible e inclusiva.
En World2Fly entendemos la accesibilidad universal como el derecho de todas las personas a viajar con la máxima autonomía y comodidad posible
Por ello, además de contar con tarjetas de seguridad en braille, ofrecemos el programa Hidden Disabilities Sunflower desde Madrid y trabajamos para extenderlo progresivamente a nuestras principales bases, acercando sus beneficios a un mayor número de pasajeros. Es una herramienta sencilla que permite indicar de forma voluntaria una discapacidad no visible, con la que conseguimos fomentar la inclusión, la aceptación y la comprensión.
Por otro lado, teniendo en cuenta que el pasajero es cada vez más exigente y tecnológico. ¿Qué supone la digitalización en la estrategia de World2Fly y en la experiencia a bordo de sus aviones?
La digitalización es una herramienta clave para mejorar la experiencia del cliente en todas las fases del viaje. Nuestro objetivo es ofrecer un servicio cada vez más ágil, intuitivo y personalizado, desde el momento de la reserva hasta después del vuelo.
En esta línea, estamos trabajando en la evolución de nuestra web, la mejora de la aplicación móvil y la incorporación de nuevas soluciones digitales que faciliten la relación con el cliente y optimicen la atención.
La tecnología no es un fin en sí mismo, sino un medio para ofrecer una experiencia de viaje más sencilla, eficiente y adaptada a las expectativas del pasajero actual
El gran cambio que está transformando el turismo: pasar de ver a vivir el destino
Los hoteles se reinventan ante un viajero que busca vivir el lugar al que se desplaza
"El hotel ya no es un espacio aislado del destino, sino un punto de encuentro entre el viajero y la ciudad". En la imagen, el Palacio del Carmen, Autograph Collection. Fuente: ACHM.
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El turismo está experimentando uno de los cambios más profundos de su historia por la transformación de las expectativas del viajero. Y es que ya no sólo busca visitar monumentos o completar una lista de sitios imprescindibles, sino conectar con el destino, su gastronomía, su historia y su forma de vida. Para ACHM Hotels by Marriott, este paso del ver al vivir está redefiniendo también el papel del hotel, que gana peso como parte activa de la experiencia.
El hotel, puerta de entrada al destino
ACHM Hotels by Marriott identifica así una demanda creciente por conocer la cultura local, entender la historia del lugar y acercarse a su estilo de vida; lo que modifica la función tradicional del alojamiento. El hotel deja de ser únicamente el espacio en el que dormir para convertirse en uno de los primeros puntos de contacto con la ciudad. De ahí el interés por edificios singulares capaces de transmitir parte de la memoria y la identidad urbana.
La cadena pone como ejemplo el Palacio del Carmen, Autograph Collection, ubicado en el antiguo Convento de las Oblatas, en el casco histórico de Santiago de Compostela. También cita dos establecimientos de Valencia: el Grand Hotel Centenari, Autograph Collection, instalado en el edificio de Telefónica de la Plaza del Ayuntamiento, proyectado en 1925 inspirándose en la arquitectura de la Escuela de Chicago; y el Palacio Santa Clara, Autograph Collection, en un edificio modernista diseñado en 1916 por Francisco Javier Görlich.
Los tres casos, como subrayan desde ACHM, constituyen “actos de recuperación urbana que devuelven a la ciudad una parte de su propia identidad transformada en hospitalidad”
Pero la transformación no se limita a la arquitectura. La gastronomía, los espacios sociales, la programación cultural y las experiencias vinculadas al entorno pasan a formar parte de la propuesta hotelera. No en vano, ACHM Hotels by Marriott considera que la restauración se ha convertido en una pieza central del turismo experiencial. Ya no basta, señala, con disponer de una buena oferta culinaria: los hoteles deben desarrollar conceptos con identidad propia y vinculados a los sabores y hábitos del lugar.
La cadena sostiene que esta evolución afecta también a la idea de calidad. Frente a un modelo de lujo basado principalmente en instalaciones o servicios, el factor diferencial está ahora en la personalización. “El hotel que no consigue conectar con sus clientes y ofrecerles una estancia a la altura de sus expectativas no será memorable”, advierte.
Por ello la tecnología ocupa un lugar relevante al permitir conocer mejor al huésped, anticipar preferencias y reducir fricciones. Sin embargo, desde ACHM insisten en que no puede reemplazar el componente humano. “Ningún algoritmo puede sustituir la capacidad de un equipo para generar confianza, sorprender al huésped o convertir una estancia en un recuerdo”, aseguran en la compañía. En su opinión, las herramientas digitales deben facilitar el conocimiento del cliente, pero la hospitalidad continúa dependiendo de las personas, que “al final son las que convierten una estancia en un recuerdo”.
La autenticidad como nuevo valor turístico
El otro gran elemento del cambio es la búsqueda de autenticidad. En ACHM destacan cómo “España ha entendido esto mejor que muchos otros países europeos”, además del potencial de sus ciudades de tamaño medio, con patrimonio, gastronomía y vida cultural accesible, para captar a viajeros internacionales que buscan una relación más directa con el entorno. Málaga, Sevilla o Palma aparecen como ejemplos de destinos capaces de ofrecer esa combinación, poniendo en valor una identidad mediterránea que el viajero norteamericano o del norte de Europa percibe como auténtica.
La compañía vincula este fenómeno con una concepción del viaje menos pasiva. Viajar por placer implica ahora buscar experiencias relacionadas con la arquitectura, la historia, la gastronomía o la vida cotidiana, además de dejar espacio para momentos no programados.
ACHM Hotels by Marriott aplica esta filosofía en las 75 propiedades que gestiona en España, Italia y Portugal. “Cada hotel debe reflejar el lugar donde se encuentra y contribuir a enriquecer la experiencia del viajero. Se trata de crear espacios que conecten a las personas con el destino, respetando su historia, su identidad y su forma de vida”, indican las mismas fuentes
Tras más de cinco décadas en el sector, la cadena resume el cambio con una idea: “El futuro del turismo no se medirá únicamente por el número de viajeros o de pernoctaciones, sino por la calidad de las experiencias que seamos capaces de ofrecer. Porque el verdadero éxito de un viaje no consiste en los lugares que se visitan, sino en los recuerdos que permanecen cuando uno regresa a casa”.
La guerra en Ucrania y la amenaza rusa lastran el turismo en el este de Europa
Siete países de la frontera oriental de la UE solicitan a Bruselas un plan para apoyar a las pymes turísticas golpeadas por la caída del turismo extranjero
En el verano de 2025, ocho Eurofighter del Ejército del Aire de España operaron desde una base en Lituania, en el marco de la misión de Policía Aérea de la OTAN. Fuente: Adobe Stock
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Las pernoctaciones de viajeros internacionales en alojamientos turísticos en diez países de la Unión Europea (UE) se situaban en 2024 todavía por debajo de los niveles alcanzados en 2019, antes de la pandemia. Comparten una característica en común: se encuentran en la frontera oriental de la UE. En 2026, siete de estos Estados han solicitado a Bruselas un plan de ayudas para sus pequeñas y medianas empresas turísticas, afectadas por la caída del turismo desde que Rusia lanzó la guerra contra Ucrania en 2022.
Solicitud de ayuda a la Comisión Europea
El pasado mes de julio, siete Estados miembros situados en la frontera oriental de la Unión Europea (Bulgaria, Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Rumanía y Eslovaquia) firmaron conjuntamente una carta enviada a la Comisión Europea. En su petición, estos países piden a Bruselas que, en la próxima Estrategia de la UE para el Turismo Sostenible, se contemplen planes para hacer frente a "los desafíos que afronta el sector turístico, derivados de la guerra de agresión de Rusia contra Ucrania".
En concreto, los Estados miembros solicitan a la Comisión Europea "apoyo para las pequeñas y medianas empresas, golpeadas por el debilitamiento de la confianza de la opinión pública internacional y la percepción de que la zona se encuentra bajo la sombra de la guerra de Rusia contra Ucrania".
Los gobiernos de estos países subrayan "los efectos negativos de la situación geopolítica en los flujos turísticos, en las pymes -que sufren una menor confianza inversora- y en el acceso a la financiación, cada vez más complejo". Por ello, Bulgaria, Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Rumanía y Eslovaquia reclaman "medidas específicas que impulsen la conectividad, refuercen la resiliencia del sector turístico y devuelvan la confianza en la región".
El turismo no ha recuperado aún los niveles precovid en el este de Europa
Los datos de Eurostat confirman que estos siete países, y varios más situados en la zona oriental de la UE, se encontraban en 2024 aún por debajo del volumen de pernoctaciones de viajeros internacionales alcanzado en 2019. Así, mientras los destinos del sur de Europa se han beneficiado de una rápida recuperación tras la pandemia, las estancias cayeron en Letonia (-26%), Lituania (-25%), Eslovaquia (-19%), Estonia (-16%), Bulgaria (-14%), Finlandia (-9%), República Checa (-6%), Rumanía (-6%), Hungría (-3,4%) y Polonia (-1,6%).
Nuevas amenazas híbridas
Además de la guerra en Ucrania, otras amenazas híbridas están afectando negativamente a las percepciones de los viajeros.
Por ejemplo, en mayo de 2026, la región oriental letona de Latgale reportó que el 60% de las reservas de turistas extranjeros y operadores turísticos fueron canceladas debido a la difusión de noticias sobre amenazas al espacio aéreo del país.
En la vecina Estonia, la isla de Hiiumaa ha sido catalogada como un posible lugar de desembarco para un asalto anfibio ruso. Mientras tanto, analistas geopolíticos apuntan que el presidente ruso Vladimir Putin podría poner a prueba la unidad de la OTAN lanzando algún tipo de campaña desestabilizadora.
El diario digital The Kyiv Independent, editado en la capital de Ucrania, recogió unas declaraciones del experto en geopolítica Caspar Schulze, del centro de estudios Baltic International Security Center: "Una creciente percepción del riesgo influye tanto en el turismo como en la inversión en general. Pocos inversores internacionales conocen a fondo los países bálticos más allá de lo que leen en la prensa, donde abundan las narrativas sobre riesgos. Los potenciales turistas obviamente también escuchan estas historias".
La unidad de la OTAN podría ser puesta a prueba por Vladimir Putin
Asimismo, según informaciones recientes publicadas por The Wall Street Journal, The New York Times y CBS News, las agencias de inteligencia de EE. UU. y de países europeos estiman que el presidente ruso Vladimir Putin podría ordenar a sus Fuerzas Armadas y servicios secretos una serie de acciones ofensivas limitadas para poner a prueba la cohesión y el compromiso de defensa colectiva de los países de la OTAN (el artículo 5). Esto podría suceder entre el otoño de 2026 y 2029.
Así, los servicios de inteligencia ven como posible escenario una "guerra híbrida" y "provocaciones". Entre ellas: sabotajes; incursiones terrestres de grupos paramilitares no identificados en el flanco oriental; ataques cibernéticos a infraestructuras críticas; campañas masivas de desinformación e interferencia política; o el uso de drones y buques para sobrevolar e inspeccionar infraestructuras y defensas aéreas europeas, como los recientes incidentes detectados en aeropuertos y fronteras de Alemania, Polonia o Rumanía.
El pasado 16 de agosto, por ejemplo, un caza F-18 de la Fuerza Aérea Española derribó un dron no identificado que había violado el espacio aéreo de la OTAN en Rumanía.
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