Exceltur: “Sin pisos turísticos ilegales, se relajaría la contestación ciudadana”
Exceltur: “Sin pisos turísticos ilegales, se relajaría la contestación ciudadana”
“De hecho, en los lugares donde eso ha sucedido, la percepción social sobre el turismo ha mejorado”, apunta Oscar Perelli
https://www.preferente.com/noticias-de-hoteles/exceltur-sin-pisos-turisticos-ilegales-se-relajaria-la-contestacion-ciudadana-351525.html
Acabar con los pisos turísticos ilegales, reducir el turismo de borrachera y limitar las actividades irregulares son algunas de las claves que Exceltur plantea para rebajar la presión turística sobre los destinos. Su vicepresidente ejecutivo, Óscar Perelli, considera que España debe dejar de medir el éxito por el número de visitantes y empezar a priorizar la aportación económica y la convivencia con los residentes (Denuncian la complicidad de los Airbnb con la vivienda turística ilegal).
“Creemos que tenemos que decrecer probablemente en oferta ilegal, en ruidos y en turismo de borrachera, sin ningún complejo”, señala Perelli en una entrevista concedida a ABC. Así, incluye en esta lista no solo las viviendas turísticas fuera de la legalidad, sino también “taxis piratas o fiestas ilegales”, que, a su juicio, forman parte de los problemas que deben abordarse para cambiar el modelo.
En el caso de los pisos turísticos, Perelli pone el foco especialmente en las ciudades, donde su expansión coincide con una mayor presión sobre la vivienda y los barrios residenciales. Recuerda que hasta 2018 se incorporaron unas 400.000 plazas de viviendas turísticas a las aproximadamente 400.000 plazas tradicionales que ya ofrecían hoteles, apartahoteles y pensiones (El sector teme otro boom de pisos turísticos ilegales en España).
“Si se eliminara la ilegalidad en la vivienda turística, estoy convencido de que una parte muy importante de la contestación ciudadana al turismo se relajaría. De hecho, en los lugares donde eso ha sucedido, la percepción social sobre el turismo ha mejorado”, subraya.
Además, el dirigente de Exceltur reclama recuperar la ordenación urbanística para decidir qué volumen de alojamiento puede asumir cada municipio y dónde debe situarse el límite. “El lugar donde la gente vive hay que respetarlo”, afirma, añadiendo que es “crucial” mantener población residente en los centros históricos, ya que son sus habitantes y su forma de vida los que, en su opinión, diferencian unos destinos de otros.
Sin embargo, cree que la solución no pasa únicamente por reducir visitantes. Perelli advierte de que ciudades como Madrid, Barcelona, Palma o San Sebastián soportan durante el día una presión mucho mayor por la llegada de excursionistas que no pernoctan. “Hay un reto de gestionar la presión que existe en los lugares donde efectivamente hay una incidencia del turismo, pero no es la más importante”, concluye.
Gran impulso de Banreservas a Punta Bergantín: financiará nuevos proyectos
https://www.arecoa.com/banca/2026/08/24/banreservas-impulsa-desarrollo-de-punta-bergantin-financiara-nuevos-proyectos/
El Banco de Reservas anunció que ofrecerá financiamiento a desarrolladores, inversionistas y compradores de los proyectos residenciales Villas Hacienda Serena y apartamentos Velavento, que forman parte del desarrollo turístico e inmobiliario de Punta Bergantín, en Puerto Plata.
La información fue ofrecida durante la presentación de ambos proyectos ante empresarios, inversionistas y representantes de distintos sectores de Santiago y la región Norte, en un encuentro en el que se expusieron los avances de Punta Bergantín y las oportunidades de inversión que ofrece este nuevo destino.
El presidente ejecutivo de Banreservas, Leonardo Aguilera, señaló que Punta Bergantín comienza a mostrar resultados concretos con la incorporación de nuevos proyectos y la participación del sector privado.
«Hoy ya no hablamos solamente de planes o proyectos futuros. Villas Hacienda Serena y los apartamentos Velavento son una muestra de confianza, capacidad de ejecución y de la decisión del sector privado de apostar por este nuevo destino», expresó.
Explicó que Banreservas acompañará el desarrollo de estas iniciativas mediante el financiamiento de los proyectos y alternativas crediticias dirigidas a inversionistas y compradores, tomando en cuenta las condiciones particulares de cada caso.
Indicó que las facilidades serán estructuradas considerando aspectos como la capacidad de pago, las características de cada proyecto y las garantías disponibles.
«Nuestra responsabilidad no es solo financiar proyectos, sino contribuir a generar inversión, empleos y nuevas oportunidades», sostuvo.
El ejecutivo invitó a empresarios, inversionistas y potenciales compradores a conocer las opciones disponibles en Villas Hacienda Serena y Velavento y a evaluar las posibilidades de adquirir propiedades en esta etapa del desarrollo de Punta Bergantín.
Durante el encuentro, el ministro de Turismo, David Collado, presentó las acciones que desarrolla el Gobierno del presidente Luis Abinader para fortalecer la infraestructura, la conectividad y la oferta turística de la región Norte.
Destacó las iniciativas orientadas a consolidar nuevos polos turísticos y a ampliar las oportunidades de inversión en esta zona del país.
Colliers: "La estrategia de las grandes cadenas se apoya en segmentos con capacidad para ganar escala"
La consultora hace un análisis pormenorizado de las marcas hoteleras extranjeras presentes en España y su proyección a futuro
Cerca de 75 marcas internacionales operan actualmente en el mercado español a través de 700 hoteles y más de 106.000 habitaciones, destaca Colliers. Fuente: Adobe Stock.
https://www.hosteltur.com/177533_colliers-la-estrategia-de-las-grandes-cadenas-se-apoya-en-segmentos-con-capacidad-para-ganar-escala.html
Análisis/Colliers cierra la serie de análisis de marcas hoteleras extranjeras en España por segmentos, que Hosteltur ha ido publicando puntualmente. La consultora identificó seis segmentos en los que las grandes cadenas están apostando fuertemente por crecer en nuestro país. A continuación, su análisis.
"La presencia de marcas hoteleras internacionales en España ha adquirido una importancia creciente dentro del sector hotelero. Cerca de 75 marcas internacionales operan actualmente en el mercado español a través de 700 hoteles y más de 106.000 habitaciones, una muestra del creciente peso de los grandes operadores globales en un país consolidado como el segundo destino turístico más visitado del mundo y uno de los mercados más atractivos para las grandes enseñas hoteleras.
La evolución de esta presencia internacional no ha sido homogénea. Algunas categorías concentran hoy buena parte del crecimiento en volumen y reflejan la estrategia de expansión seguida por los grandes grupos hoteleros. En este contexto, el segmento Upscale, con 224 establecimientos y 35.422 habitaciones, se ha convertido en el principal motor de la expansión internacional en España, seguido por las categorías Midscale y Budget. Estos datos sugieren que la estrategia de las grandes cadenas va mucho más allá de los proyectos más exclusivos y se apoya, sobre todo, en segmentos con capacidad para ganar escala y extenderse por todo el territorio nacional.
Análisis de los segmentos Upscale, Midscale y Budget:
Este crecimiento se ha visto impulsado en gran medida por determinados grupos internacionales. Marriott mantiene su posición como principal operador internacional en España, mientras que Hyatt, Accor e IHG han reforzado progresivamente su presencia en el mercado durante los últimos años. Los cuatro grupos figuran ya entre los diez mayores operadores hoteleros del país y representan conjuntamente el 16,5% de la capacidad alojativa total. Más allá del número de hoteles, esta evolución está transformando la composición de la planta hotelera española y dando lugar a una oferta cada vez más diversa, especializada y conectada con los principales canales globales de distribución hotelera.
Marriott mantiene su posición como principal operador internacional en España, mientras que Hyatt, Accor e IHG han reforzado progresivamente su presencia en el mercado
Esta transformación resulta especialmente visible en los segmentos de mayor valor añadido. El segmento de lujo es, probablemente, donde mejor se aprecia el impacto de las marcas internacionales sobre los destinos españoles en términos de representatividad. Madrid ejemplifica esta transformación con la llegada en los últimos años de enseñas como Four Seasons, Mandarin Oriental, Rosewood o JW Marriott, mientras que Barcelona presenta una presencia internacional aún más consolidada. De hecho, las cadenas internacionales concentran más de la mitad de las habitaciones de lujo y ultralujo en ambas ciudades, representando aproximadamente el 56% en Barcelona y el 51% en Madrid.
Análisis de los segmentos Ultralujo, Lujo y Upper Upscale:
La distribución de la oferta permite identificar, además, diferencias entre el mercado urbano y el vacacional. Mientras las categorías Budget y buena parte del Upscale mantienen una clara orientación urbana, el Midscale presenta una mayor exposición al mercado vacacional, impulsada por el peso de operadores especializados en destinos turísticos.
Las cadenas internacionales concentran más de la mitad de las habitaciones de lujo y ultralujo en Madrid (51%) y Barcelona (56%)
En conclusión, el mercado hotelero español está experimentando una doble dinámica en cuanto a las marcas internacionales. Por un lado, el crecimiento en volumen se concentra en los segmentos intermedios, especialmente en las categorías Upscale, Midscale y Budget. Por otro lado, los segmentos de lujo y ultralujo presentan un mayor peso relativo de los operadores internacionales, hasta el punto de que buena parte de los nuevos proyectos hoteleros (22%) están vinculados a estas categorías.
El crecimiento en volumen se concentra en los segmentos intermedios, especialmente en las categorías Upscale, Midscale y Budget, mientras que los segmentos de lujo y ultralujo presentan un mayor peso relativo de los operadores internacionales
De este modo, mientras los segmentos intermedios sostienen gran parte de la expansión del mercado para estas cadenas, los segmentos de lujo y ultralujo continúan siendo su principal vehículo de posicionamiento y diferenciación en el mercado español. Esta combinación está reforzando el proceso de internacionalización del sector hotelero tanto por capacidad alojativa como por calidad y sofisticación de la oferta".
Jamal Satli desvela las claves del crecimiento internacional selectivo del Grupo
“El futuro del todo incluido pasa por mantener la comodidad eliminando la sensación de producto estandarizado”
Jamal Satli reconoce que “las mejores operaciones no dependen únicamente del país, sino de combinar ubicación, producto, socio y momento”. Fuente: Grupo Satli.
https://www.hosteltur.com/178211_jamal-satli-desvela-las-claves-del-crecimiento-internacional-selectivo-del-grupo.html
Entrevista/La pasada primavera, Grupo Satli, Marriott y Aimbridge anunciaron que abrirán un resort de casi 1.000 habitaciones en Riviera Maya, según publicó HOSTELTUR Noticias de turismo. Su presidente, Jamal Satli Iglesias, ha destacado en esta entrevista que, para transformar un resort de 980 habitaciones en un activo competitivo a escala internacional, “rodearse de los socios adecuados no es una opción, sino una necesidad”. Según ha detallado, la alianza combina “propiedad y visión” de Grupo Satli, el “alcance global” de Marriott International y la “excelencia operativa” de Aimbridge Hospitality, con una clara separación entre propiedad, marca y gestión. Una operación que se convierte así en punta de lanza de la estrategia de expansión del Grupo, cuyas claves desvela a continuación su presidente.
Riviera Maya es uno de los mercados hoteleros más competitivos del mundo. ¿Qué factores les convencieron para realizar una inversión de esta magnitud precisamente en este destino y no en otros mercados del Caribe o del Mediterráneo?
Riviera Maya reúne en un mismo destino unas condiciones que son difíciles de encontrar en otros mercados: una conectividad internacional muy sólida, una marca turística reconocida globalmente, una gran riqueza cultural y natural, y capacidad para atraer a perfiles de viajeros muy diversos. Además, permite trabajar con mercados emisores complementarios como Estados Unidos, Canadá, México, Europa y Latinoamérica. Esta diversificación aporta estabilidad y reduce la dependencia de un único origen de demanda, algo especialmente importante en un proyecto de esta dimensión.
Somos conscientes de que se trata de uno de los mercados hoteleros más competitivos del mundo, pero entendemos la competencia como un estímulo para mejorar. En destinos maduros ya no basta con aumentar la capacidad ni competir únicamente por precio. Es necesario diferenciarse a través del producto, el servicio, la gastronomía, el bienestar, el diseño y la experiencia ofrecida al huésped.
Nuestra decisión no responde sólo al comportamiento actual del destino, sino a una visión de largo plazo sobre su fortaleza y sobre la evolución del turismo vacacional premium. Riviera Maya seguirá siendo uno de los grandes escaparates mundiales del sector, pero los activos que quieran mantener su relevancia deberán evolucionar, segmentarse y ofrecer una razón clara para ser elegidos. El proyecto parte precisamente de esa premisa: aprovechar una ubicación excepcional para transformar un gran resort vacacional en una experiencia internacional, diferenciada y de alto valor añadido.
Grupo Satli cuenta con presencia en España, República Dominicana y México. ¿Cómo ha evolucionado el grupo en los últimos años y qué peso tendrá el crecimiento internacional dentro de su estrategia futura?
Grupo Satli ha evolucionado desde una base principalmente inmobiliaria y patrimonial hacia una plataforma más diversificada, con actividad en hotelería, inversión y gestión de activos. Hemos crecido en volumen, pero, sobre todo, en profesionalización, calidad y capacidad para transformar y reposicionar establecimientos. Actualmente contamos con una cartera que supera los 900 millones de euros en activos. Sin embargo, nuestra evolución no debe medirse únicamente por el tamaño del portafolio, sino también por el conocimiento adquirido, la consolidación de los equipos y nuestra capacidad para trabajar con operadores, marcas internacionales, financiadores y profesionales hoteleros.
“Nuestra visión combina inversión, propiedad, conocimiento operativo y vocación de permanencia. No analizamos los activos pensando exclusivamente en su precio de entrada y de salida, sino en cómo mejorarlos, qué inversión necesitan, qué operador puede gestionarlos mejor y qué marca puede potenciar su posicionamiento”
El crecimiento internacional tendrá un peso central dentro de nuestra estrategia futura, pero será selectivo. México y República Dominicana continuarán siendo mercados estratégicos por su fortaleza vacacional, su conectividad y su potencial. España seguirá siendo fundamental, especialmente en destinos consolidados del Mediterráneo y Canarias, y observamos también oportunidades en otros mercados internacionales. No buscamos crecer por crecer ni ser los más grandes. Queremos construir una cartera inmobiliaria hotelera boutique, formada por activos prime, situados en destinos turísticos consolidados y con modelos de negocio capaces de generar valor sostenible.
En un contexto de tipos de interés todavía elevados y mayor prudencia inversora, ¿cómo está percibiendo actualmente el apetito de los inversores por los activos hoteleros y turísticos a nivel internacional?
El interés por los activos hoteleros continúa siendo sólido, aunque el capital se ha vuelto mucho más selectivo. El entorno financiero exige una mayor disciplina, análisis más profundos y estructuras de inversión capaces de soportar distintos escenarios. En este contexto se valoran especialmente los activos situados en destinos turísticos consolidados, con buena conectividad, operadores solventes, marcas reconocidas y capacidad real para generar caja. También resulta determinante que exista un recorrido claro de mejora, ya sea mediante una renovación, un reposicionamiento, un cambio de operador o la incorporación de una marca internacional. Ya no basta con afirmar que un hotel se encuentra en un destino atractivo. Es necesario demostrar cuáles son sus ventajas competitivas, cómo se protegerá su rentabilidad y qué capacidad tiene para adaptarse a la evolución de la demanda.
El turismo ha demostrado una notable capacidad de recuperación, y los hoteles siguen siendo activos muy atractivos para el capital que busca combinar componente inmobiliario y actividad operativa. Sin embargo, el inversor actual analiza con mayor detalle factores como la estacionalidad, el coste de reposición, el estado físico del establecimiento, las necesidades de inversión, la eficiencia energética, la reputación y la posibilidad de desarrollar fuentes adicionales de ingresos. Por tanto, no percibimos una falta de apetito, sino una inversión más profesional, rigurosa y orientada a la calidad. Los buenos proyectos continúan encontrando capital, pero deben presentar una estrategia clara y creíble.
Estamos viendo una fuerte entrada de capital institucional en hoteles, especialmente en destinos vacacionales. ¿Cree que el sector sigue ofreciendo oportunidades atractivas o empieza a haber señales de sobrevaloración en algunos mercados?
En determinados mercados existe una presión creciente sobre los precios, especialmente en ubicaciones muy consolidadas y con una oferta limitada de activos de calidad. No obstante, eso no significa que hayan desaparecido las oportunidades, sino que resulta más importante que nunca analizar cada operación con disciplina. El precio por sí solo no determina si una inversión es atractiva. Un hotel puede parecer caro y, sin embargo, contar con un importante potencial de transformación mediante una renovación, un reposicionamiento o la incorporación de una marca y un operador adecuados. Del mismo modo, un activo aparentemente barato puede requerir inversiones tan elevadas que terminen comprometiendo su rentabilidad.
Por eso, nosotros no analizamos únicamente la fotografía actual del establecimiento, sino su recorrido futuro. Estudiamos la madurez del destino, la conectividad, la demanda, la estacionalidad, el coste de reposición, el estado físico, la estructura operativa, la reputación y su capacidad para generar ingresos adicionales. También valoramos si el activo puede incorporar nuevas líneas de negocio, como conceptos gastronómicos, wellness, reuniones y eventos, residencias de marca u otras propuestas complementarias.
“El sector sigue ofreciendo oportunidades atractivas, especialmente en destinos turísticos consolidados y ubicaciones prime. Sin embargo, la entrada de capital institucional obliga a ser muy rigurosos y a no confundir un mercado con elevada demanda con una inversión automáticamente rentable. La clave está en comprender qué se compra, qué transformación necesita y qué valor puede generar en el futuro.”
El segmento todo incluido continúa creciendo y atrayendo a grandes marcas internacionales. ¿Cómo cree que evolucionará este modelo en los próximos años y qué demandará el cliente de alto valor añadido que no demandaba hace una década?
El todo incluido continuará creciendo, pero evolucionará hacia un modelo mucho más sofisticado, flexible y personalizado. El cliente de alto valor añadido ya no busca consumir de manera indiscriminada ni medir la experiencia por la cantidad de servicios disponibles. Quiere poder elegir bien y sentir que la propuesta ha sido diseñada para responder a sus preferencias.
La gastronomía tendrá un papel esencial. El huésped espera conceptos diferenciados, productos de calidad, identidad local y una oferta capaz de sorprender. Tener muchos restaurantes no será suficiente si todos ofrecen experiencias similares. El bienestar también dejará de ser un complemento para convertirse en uno de los pilares de la estancia. El cliente demandará descanso, deporte, tratamientos, salud, contacto con la naturaleza y espacios que le permitan desconectar y recuperar energía. A ello se sumarán una mayor privacidad, actividades culturales vinculadas al destino, espacios familiares, zonas exclusivas para adultos, tecnología que reduzca fricciones y un servicio capaz de anticiparse a las necesidades del huésped. La sostenibilidad adquirirá igualmente un peso creciente. El viajero será cada vez más consciente del impacto del establecimiento y exigirá compromisos reales en materia de agua, energía, residuos, movilidad y relación con el entorno.
“El futuro consiste en mantener la comodidad del todo incluido, pero eliminar la sensación de producto estandarizado. El nuevo todo incluido no debe ofrecer simplemente más, sino ofrecer mejor. El lujo actual se mide cada vez más en tiempo, silencio, privacidad y personalización.”
Destinos internacionales con mayor potencial
¿Dónde cree que veremos las próximas grandes operaciones hoteleras internacionales: Caribe, Mediterráneo, Oriente Medio o Asia?
Veremos operaciones relevantes en todas esas regiones, aunque impulsadas por razones diferentes. El Caribe continuará siendo uno de los principales focos de inversión por la fortaleza del turismo vacacional premium y por la transformación del segmento todo incluido. México y República Dominicana seguirán teniendo un papel protagonista gracias a su conectividad, demanda internacional y capacidad para desarrollar productos de gran escala. El Mediterráneo mantendrá su atractivo por la consolidación de sus destinos y por las oportunidades de reposicionamiento que ofrecen numerosos activos existentes. En mercados como España, el valor estará especialmente en transformar establecimientos bien ubicados, modernizar el producto y adaptarlo a una demanda de mayor calidad. Oriente Medio seguirá generando grandes proyectos gracias al respaldo institucional, la inversión en infraestructuras y su voluntad de posicionarse como destino turístico internacional. No obstante, será imprescindible analizar con atención la estabilidad política, los riesgos regionales y la evolución de cada mercado. Asia volverá a adquirir protagonismo por el crecimiento de su demanda interna e internacional, aunque exige entender que se trata de una región muy diversa y que cada país presenta condiciones diferentes.
En cualquier caso, las mejores operaciones no dependerán únicamente de una región concreta. El éxito estará en combinar ubicación, producto, socio y momento. Antes de tomar una decisión, será necesario analizar la conectividad, la estabilidad, las perspectivas económicas y políticas, los posibles riesgos y el recorrido del destino durante la próxima década.
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