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Estrategias de expansión de dos cadenas familiares: cómo crecen Barceló y Pestana

Estrategias de expansión de dos cadenas familiares: cómo crecen Barceló y Pestana

Los CEO de ambas, Raúl González y José Theotónio, revelan sus criterios de inversión



De izq. a dcha, el moderador, Manuel Molina, editor y director de Hosteltur; Raúl González, de Barceló Hotel Group; y José Theotónio, de Pestana Hotel Group. Fuente: Grupo Hotusa.
https://www.hosteltur.com/173737_estrategias-de-expansion-de-dos-cadenas-familiares-como-crecen-barcelo-y-pestana.



Ante la nueva era en la que nos encontramos, según ha anunciado el presidente de Grupo Hotusa, Amancio López, en la inauguración del evento de inversión hotelera Spanish Host-In, en la que “la incertidumbre ha dejado paso a la inseguridad”, dos cadenas con mucho en común, “ibéricas” y de carácter familiar, han revelado cuáles son los factores que más pesan en su estrategia de crecimiento… ¡y coinciden en muchos! Aunque también difieren. Raúl González, CEO de Barceló Hotel Group para EMEA (Europa, Oriente Medio y África), ya adelantó algunos en Los altos precios de los hoteles, piedras en el camino de la expansión de Barceló, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo; mientras el CEO de Pestana Hotel Group, José Theotónio, ha desvelado cómo funcionan como un family office en lo que a expansión se refiere.

Pestana Hotel Group

José Theotónio ha detallado su “funcionamiento como un family office, con un accionista muy bueno que deja la gestión en nuestras manos, cada vez más profesionalizadas, sin exigir dividendos, por lo que todos los años tenemos que analizar dónde invertir el cashflow y el Ebitda (beneficio bruto de explotación)”.

Su foco de expansión se centra “en Europa y Estados Unidos, si bien comenzamos en África y Brasil, pero ya no son nuestra prioridad. El pasado año entramos en Bruselas e Italia -con un hotel de nieve- y queremos invertir más en EEUU, concretamente en Orlando. Portugal tampoco es prioritario para nosotros, pero siempre surgen oportunidades, al igual que en Porto Santo, la segunda isla de Madeira, donde ya tenemos el mayor hotel de la isla y estamos construyendo el segundo, al igual que en París”.

Asimismo están entrando en nuevos modelos de negocio como las branded residences, que “están funcionando muy bien”. La regulación portuguesa permite vender unidades alojativas mientras estás construyendo por lo que, como ha explicado el CEO de Pestana, “no necesitas financiación adicional, sino gestionar los flujos que debes invertir para rentabilizar. Deben tener un uso turístico y al menos el 75% estar en manos de un único operador. Tenemos varios proyectos de éxito en Alentejo y en Compota, cerca de Lisboa, conocida como la nueva Ibiza, con precios asequibles para las familias”.

Barceló Hotel Group

En el caso de Barceló, según ha incidido su CEO para EMEA, “nos planteamos las oportunidades en función del retorno esperado, diferenciados por geografías: en Estados Unidos nuestros cien hoteles están en manos de la compañía gestora; en el Caribe, el 100% son propiedad del Grupo; y en el resto del mundo hay de todo un poco, pero con estrategias totalmente distintas”.

En su expansión Barceló apuesta por ciudades secundarias, “con retornos del 7-8% frente al 2,5-3% que puedes conseguir en Madrid y Barcelona; porcentajes que llegan a alcanzar el doble dígito en destinos emergentes, aunque con mayor riesgo”

Y es que, como ha destacado González, “en la estrategia de expansión hay que tener en cuenta tres factores: rentabilidad, liquidez y riesgo; pero en Barceló tenemos aversión al riesgo, hacemos muchas cosas pero sin riesgo. La liquidez no nos pesa demasiado porque no pensamos en la venta del activo, por lo que buscamos el equilibrio entre riesgo y rentabilidad”.

Valor inmobiliario de los activos

Presentes en 17 países con 68 hoteles, el crecimiento del Ebitda de Pestana viene de la mano de la operación, pero también de la revalorización del patrimonio: “Por eso no nos importa comprar hoteles un poco más caros porque, a medio o largo plazo, el inmueble se va a revalorizar, lo que eleva la rentabilidad y nos permite utilizar indicadores más flexibles de inversión por habitación”.

En cambio, en Barceló, según ha reconocido su CEO, “no le damos peso a la revalorización inmobiliaria a la hora de calcular el retorno de la inversión, por lo que no influye en nuestra toma de decisiones, en la que si pesa el componente familiar. La familia piensa seguir comprando activos para conseguir más estabilidad, aunque sea con un retorno algo más bajo, pero también para dar más garantías a las nuevas generaciones, porque pensamos de generación en generación, en la rentabilidad a muy largo plazo, no como los fondos”.

Fórmulas creativas de crecimiento

En esta estrategia caben todas las modalidades de operación hotelera, además de ser, como ha admitido Raúl González, “excesivamente creativos, con las complejidades que supone conocer cada uno de los contratos, teniendo en cuenta además que operamos con más de 80 propietarios distintos, cada uno con sus prioridades, a los que intentamos adaptarnos. Siempre con la obligación de explorar cualquier vía de colaboración que genere oportunidades para las partes, aunque no sea fácil”.

Por su parte en Pestana, según ha enumerado su CEO, se asocian con “propietarios inmobiliarios tipo fundaciones, familias y otros, con activos muy buenos y muy bien localizados, que pueden ser edificios de oficinas que ya no necesitan. Nosotros hacemos la reforma y gestionamos, yendo al 50-50%, con derecho preferente si deciden vender. Sólo tenemos un caso de propiedad al 50%, con Cristiano Ronaldo y Pestana CR7: la gestión es nuestra, que se equilibra con los royalties de los bares, y nos va muy bien”.


Avianca suplica una ley con multas más duras a pasajeros violentos


https://www.reportur.com/aerolineas/2026/01/20/avianca-suplica-una-ley-con-multas-mas-duras-a-pasajeros-violentos/



Avianca encendió las alarmas ante el incremento de pasajeros disruptivos durante 2025, por lo que pidió al Congreso de la República endurecer sanciones con el Proyecto de Ley 153 de 2025.

Estos incidentes alcanzaron 27,1% respecto a los 450 casos registrados en 2024 de violencia contra su personal. La aerolínea señaló que estos actos violentos no solo vulneran los derechos de sus empleados, sino que también ponen en riesgo la seguridad operacional.

“Desde la compañía se continuarán ejerciendo todas las acciones legales a su alcance frente a quienes incurran en conductas violentas o disruptivas, tanto en tierra como a bordo”, aseguró Avianca.

Avianca reseñó uno de los episodios más graves ocurridos el pasado 13 de enero en el aeropuerto de Cali, cuando una pasajera agredió físicamente a empleados de la aerolínea durante un procedimiento operativo en tierra. La aerolínea dio los primeros auxilios a la trabajadora afectada, canceló el contrato de transporte de la pasajera e inició un proceso judicial en su contra.

Como lo informó REPORTUR.co, Avianca solicitó hace un año a las autoridades competentes que se fortalezca la regulación para castigar a los pasajeros agresivos por medio de normas que impongan sanciones. (Avianca suplica sanciones para pasajeros agresivos tras nuevo caso).

En febrero de 2025 se llevó a cabo el primer debate en Cámara de Representantes del Proyecto de Ley No. 153 de 2024 en la Comisión Séptima que busca proteger los derechos de las personas trabajadoras del sector aeronáutico frente a las conductas de pasajeros disruptivos.


Argentina busca inversiones en Fitur tras ‘etapa de incertidumbre’

https://www.reportur.com/argentina/2026/01/21/argentina-busca-inversiones-en-fitur-tras-etapa-de-incertidumbre/



El secretario de Turismo y Ambiente de la Nación, Daniel Scioli, inició una ofensiva para atraer inversiones internacionales al turismo argentino al encabezar el Tourism Investors’ Day, una jornada dedicada a promover oportunidades de desarrollo en el sector. El encuentro marcó el inicio de su agenda de trabajo en España, en la antesala de la edición 2026 de Fitur, una de las ferias más relevantes de la industria turística a nivel mundial.

Durante la apertura, Scioli expuso ante empresarios e inversores una visión de largo plazo para el turismo en la Argentina, destacando un nuevo escenario de estabilidad y previsibilidad. “Nos presentamos ante el mercado español, nuestro socio histórico, para proponer una visión transformadora. Buscamos convertir nuestra riqueza natural y el talento de nuestra gente en una oferta global de excelencia”, afirmó. En ese sentido, remarcó la recuperación de la certidumbre jurídica, la caída de la inflación y un contexto de mayor seguridad ciudadana como factores clave para la inversión.

El funcionario subrayó además que el turismo dejó de ser una actividad complementaria para convertirse en una prioridad estratégica nacional. “Estamos cerrando etapas de incertidumbre para abrir una era de desafíos y sueños más grandes que nunca. El turismo argentino tiene hoy todas las condiciones para ser la punta de lanza de la recuperación”, sostuvo.

La apertura del encuentro contó también con la participación del embajador argentino y de autoridades del sector turístico nacional, reforzando el carácter institucional de la convocatoria. Luego se presentó la guía “Tourism Doing Business. Invirtiendo en Argentina”, que pone en valor el potencial del país como destino de inversiones, con el respaldo de organismos internacionales.

En paralelo, la delegación argentina participó en foros regionales donde se presentó la Guía CIMET de Inversiones Turísticas 2026, reafirmando el compromiso del país con la transparencia, la información clara y la promoción activa del turismo como motor de desarrollo económico. Como informó REPORTUR.com.ar el país tendrá una fuerte presencia en la Feria de Turismo. (Argentina desplaza a Fitur a más de 100 profesionales turísticos)


El nuevo paradigma en las estrategias de marca en el sector hotelero: cuando el hotel deja de ser un “lugar” para convertirse en experiencia

https://info.tecnohotelnews.com/el-nuevo-paradigma-en-las-estrategias-de-marca-en-el-sector-hotelero-cuando-el-hotel-deja-de-ser-un-lugar-para-convertirse-en-experiencia?Jesús Piñera, director de marketing de Hesperia World 



A quienes viajamos con frecuencia por trabajo nos ha pasado alguna vez: despertarnos en una habitación de hotel y no saber muy bien en qué ciudad estamos. No por despiste, sino porque podría ser cualquiera. La habitación es idéntica a la anterior, el entorno no deja huella y la experiencia resulta completamente intercambiable.

Durante años, el marketing hotelero ha perseguido un objetivo legítimo: construir marcas reconocibles, predecibles y escalables. La estandarización ha sido, en principio, una de las principales herramientas para lograrlo: mismos diseños, mismos materiales, mismas habitaciones, mismos rituales. Funciona… hasta que deja de hacerlo, porque el viajero ha cambiado y, con él, las reglas del juego.

Ya no viaja solo para alojarse, sino para entender, sentir y vivir un destino. En ese contexto, el hotel deja de ser un contenedor neutro para convertirse en un elemento vivo y activo del viaje.


                                      


La estandarización como límite estratégico en un mercado experiencial


La estandarización ha sido históricamente una palanca de crecimiento para el sector: facilita la escalabilidad, reduce costes y aporta previsibilidad. Sin embargo, en un mercado maduro y altamente competitivo, esa misma lógica se convierte en un freno para la diferenciación.

Hoy sabemos —y los datos lo confirman— que el crecimiento del turismo cultural y experiencial no es una moda pasajera. Según la Organización Mundial del Turismo, cerca del 40 % de los viajeros prioriza la cultura como principal motivación de viaje, y en España el turismo cultural representa más del 43 % de la oferta de actividades.

El viajero busca autenticidad, contexto y conexión con la vida local, no experiencias intercambiables. Desde una perspectiva estratégica, esto obliga a replantear el rol del hotel: ya no basta con “funcionar bien”, hay que significar algo en el lugar donde se opera.

Localismo y cultura como estrategia de marca: la visión Hesperiencial

Este cambio de paradigma exige repensar la estrategia de marca desde la raíz: ¿Qué papel juega el hotel dentro del viaje? Aquí es donde el localismo y la cultura dejan de ser recursos secundarios para convertirse en pilares estratégicos con los que construir relevancia y preferencia.

En el caso de Hesperia Hotels & Resorts, la filosofía Hesperiencial nace precisamente de esta reflexión. No se trata de renunciar a la coherencia de marca, sino de redefinirla: pasar de una coherencia basada en la repetición a una coherencia basada en la intención. Bajo este enfoque, cada hotel Hesperia es diferente, pero todos comparten una misma visión: ser un reflejo vivo del destino y un punto de encuentro entre viajeros y comunidad local.

A través del localismo, los hoteles viven y respiran la esencia de la ciudad y el barrio donde se ubican a través de los cinco sentidos: diseño e interiorismo inspirados en el entorno, hilos musicales que evocan el destino, aromas que capturan el corazón de cada ciudad, materiales y texturas que invitan al tacto, gastronomía conectada con el producto local y una programación de eventos y happenings cocreados con agentes locales, abiertos tanto a huéspedes como a la comunidad.

La experiencia no se limita a observar: busca participación activa —talleres, rutas, encuentros con creadores—, propuestas que convierten al hotel en un relato personal.

Cuando el destino sucede dentro del hotel

La estrategia Hesperiencial entiende el hotel como un ecosistema cultural y social, no como un espacio aislado. Los casos de Sevilla, Barcelona, Córdoba y Mallorca muestran cómo esta visión se materializa de formas distintas según el contexto, pero siempre con un denominador común: el hotel como lugar donde “el destino sucede”.

En Hesperia Sevilla, por ejemplo, el hotel se convierte en escenario de charlas sobre la mantilla, tertulias cofrades, masterclass de flamenco o colaboraciones con diseñadores y artistas locales: un auténtico programa cultural integrado plenamente en los planes de la ciudad.

En Barcelona, cada hotel adopta la identidad de su barrio —del Gòtic al Eixample—, adaptando su propuesta experiencial al ritmo y personalidad del entorno. Desde talleres de tarot y clases magistrales de paella hasta catas de té con maridaje, cada hotel Hesperiencial ofrece un programa cultural propio con impacto directo en la comunidad local.

Además, colaborar con artesanos, productores y asociaciones locales para poner en marcha esta programación cultural contribuye a dinamizar la economía de la zona y fortalecer la identidad del destino tanto para el huésped como para el residente.
La relevancia de lo local en el futuro de la hotelería

El nuevo enfoque en las estrategias de marca en el sector hotelero responde a un cambio en la mentalidad del viajero: ya no busca uniformidad, sino relevancia, significado y vínculo con el territorio. Valora lo local, lo auténtico y lo irrepetible.

En un contexto donde muchas marcas compiten por parecerse, destacar pasa por atreverse a ser distinto en cada lugar. Porque, al final, la verdadera fortaleza de una marca hotelera no reside en que todos sus hoteles sean iguales, sino en que sean capaces de transformarse y reinventarse para ofrecer algo inesperado que invite a querer repetir.

En definitiva, vivir una experiencia única en cada destino.


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