Cómo es el liderazgo con más generaciones que nunca en las cadenas hoteleras
Cómo es el liderazgo con más generaciones que nunca en las cadenas hoteleras
Las integraciones humanas son más complejas que las tecnológicas, reconoce José Rodríguez
https://www.hosteltur.com/173757_como-es-el-liderazgo-con-mas-generaciones-que-nunca-en-las-cadenas-hoteleras.
De izq. a dcha, Beatriz Miguel, de Ilunion Hotels; Kike Sarasola, de Room Mate Hotels; el moderador, Manuel Molina, editor y director de Hosteltur; José Rodríguez, de Sercotel; y Andrés Fajardo, de GHL Group. Fuente: Beon.
El liderazgo ha evolucionado en los últimos años para ser “más participativo; comprometido con una filosofía de atención al cliente, dando más importancia al interno”, como ha subrayado Kike Sarasola, fundador y presidente de Room Mate Hotels. En un momento en el que además, según ha añadido, “coinciden más generaciones que nunca en las organizaciones, cuatro, todas con las mismas exigencias pero con distintas maneras de abordarlas”. Ante esa brecha entre los diferentes liderazgos intergeneracionales, como ha reconocido José Rodríguez, CEO de Sercotel, “seremos los no nativos digitales los que tendremos que adaptarnos para salvarla”. Todo un reto al que se enfrentan las empresas, según han coincidido en señalar los máximos directivos de Ilunion Hotels y GHL Group en la mesa sobre “Hacia una nueva visión del liderazgo hotelero”, organizada por Beonx en su Hotel Trends Arena en Fitur.
Por encima de todo el líder ha de ser, como ha enumerado Kike Sarasola, “coherente, honesto, sincero y comprometido con la empresa. Si no, el talento se te va; y si la gente se te va es que no lo estás haciendo bien”.
Para José Rodríguez “los valores del liderazgo son tres: honradez, porque si no no hay personas ni equipo; visión global, ya que así la compañía es más potente; y ejecución, de manera que además de pensar, ejecute y sea resolutivo. Como dicen los americanos, “make things happen”.
En este ámbito ha destacado dos tendencias:
- “El multiliderazgo, porque en las compañías ya no hay un solo líder, sino que está absolutamente distribuido en cada uno de los hoteles, porque el director ha de serlo, es un CEO en potencia porque gestiona grupos grandes de personas. Es un liderazgo multipersonal, el monolítico ha pasado a la historia.
- Y el liderazgo diferencial, que aúne las habilidades técnicas con las personales, las soft skills. Lo ideal es que haya una combinación de ambas en los comités ejecutivos, pero conjuntarlo es lo más difícil”.
Andrés Fajardo, CEO de GHL Group, considera fundamental “saber cuál es el verdadero papel que juegan las personas dentro de la estrategia de la compañía; que amen lo que hacen, con lo bueno y lo malo; desarrollen su trabajo con optimismo y convencimiento; y puedan cumplir con su propósito individual dentro de la compañía”.
El líder, por su parte, “ha de saber elegir la agenda, hacia dónde vamos; también debe desempeñar su rol con las nuevas generaciones, creando zonas seguras para que las personas de los equipos puedan tomar decisiones y equivocarse; además de ayudarlas a manejar incertidumbres como facilitador de soluciones. El tono y las formas pueden cambiar según el país, pero esos tres principios son inamovibles”.
¿El liderazgo humanista contribuye a captar y fidelizar talento?
En el caso de Ilunion Hotels, según ha detallado su directora general, Beatriz Miguel, “la empresa genera un vínculo tan potente con las personas con discapacidad o en situaciones de vulnerabilidad, mucha veces sin experiencia, a las que formamos ofreciéndoles una oportunidad laboral y la capacidad de desarrollarse, que creamos un plus de fidelización y que todo el mundo crea en este proyecto. Porque no todo el mundo vale para todo, pero sí se pueden hacer las cosas de una forma diferente”.
En opinión de Fajardo, “el liderazgo cercano es un elemento fundamental para atraer y retener talento, pero no es suficiente porque resulta clave que vea que puede cumplir con su propio propósito en el marco de la organización. Por eso en GHL invertimos mucho en formación y en personalizar planes de carrera entre nuestro personal”.
¿Y qué le piden al sector público?
En otro orden de cosas, Sarasola ha incidido en “la liderofobia entre el sector público para afrontar el problema más acuciante del sector, la turismofobia. Porque no tenemos líderes públicos que se anticipen a los problemas y adopten resoluciones. Siempre es el sector privado el que tiene que tirar de la industria porque los líderes públicos no ayudan”.
En este sentido Beatriz Miguel ha recalcado “la importancia de la colaboración público-privada, asumiendo cada uno sus responsabilidades con un liderazgo ejemplar y con coherencia entre lo que dices y haces. Porque el sector público tiene una misión y una responsabilidad para garantizar que España siga siendo un referente en turismo”.
José Rodríguez aboga por “la simplicidad en los procesos y el recorte de plazos, sin disminuir las condiciones a cumplir. Pero no puede ser que llevemos esperando cinco años en Sevilla y cuatro en Valencia para construir sendos hoteles en suelo urbanizable”. Finalmente Fajardo también ha constatado “la dificultad de compaginar las políticas cortoplacistas de las distintas Administraciones con los objetivos de inversión de las empresas a más largo plazo. Es difícilmente sostenible”.
Hoteles y flex living: imanes del 27% del capital inmobiliario en 2025
Los hoteles de 4 y 5 estrellas concentraron el 79% del volumen invertido en el sector
El hotel Molina Lario fue adquirido en diciembre por Catalonia. Fuente: Catalonia Hotels
https://www.hosteltur.com/173708_hoteles-y-flex-living-imanes-del-27-del-capital-inmobiliario-en-2025.html?
La inversión inmobiliaria en España en 2025 marcó su mejor año desde 2018, al superar los 18.400 millones de euros. De ese total, casi una cuarta parte (23%) correspondió al sector hotelero, que creció un 27% respecto a 2024 y se concentró mayoritariamente en el segmento vacacional. Por su parte, el flex living acumuló 790 millones de euros, según datos de CBRE. La consultora destaca que pese a la incertidumbre geopolítica y económica del 2026, "España se encuentra en una posición destacada para captar capital en todos los segmentos", resaltando que la calidad del producto, el reposicionamiento de activos y los criterios ESG serán "determinantes".
Living (incluido flex living), hoteles y retail concentraron conjuntamente el 68% de la inversión total.
Los datos de la consultora señalan que el ejercicio cerró con el tercer mejor cuarto trimestre de la serie histórica, con 5.291 millones de euros, “favorecido por operaciones de gran tamaño en el segmento alternativo y por un mayor dinamismo hotelero en los últimos meses del año”.
Miriam Goicoechea, head de Research en Iberia de CBRE, aseguró que 2025 superó las previsiones gracias “al impulso de operaciones corporativas de gran volumen y al liderazgo de los segmentos Living y Hotelero, acompañado por una creciente diversificación hacia sectores alternativos y healthcare, que han reforzado su presencia en las estrategias de inversión”. Asimismo, destacó una mayor apertura hacia ubicaciones secundarias, “que consolidan su papel en el mapa inversor, y un protagonismo creciente del capital institucional”.
Más de 4.200 millones de euros en inversión hotelera
La inversión hotelera alcanzó en 2025 los 4.228 millones de euros, el 23% del total inmobiliario. El ejercicio estuvo marcado por dos grandes operaciones: la compra por parte de Spring Hotels del complejo Mare Nostrum Resort por 430 millones de euros y la adquisición, por parte de Grupo Hotusa, de la cartera operada por Silken.
Además de estas dos transacciones, sobresalieron operaciones superiores a los 100 millones de euros, como el hotel The Hoxton Poblenou; la compra por parte de Azora del 100% del grupo hotelero Med Playa; y la adquisición de los hoteles Gallery, en Barcelona, y Molina Lario, en Málaga, por parte de Catalonia al fondo Meridia.
El informe de CBRE subraya que “la preferencia inversora se centró en hoteles de 4 y 5 estrellas, que concentraron el 79% del volumen total, mientras que el segmento económico ganó protagonismo con un 11%, por encima de los hoteles de 3 estrellas”
El vacacional volvió a imponerse al urbano, al concentrar el 58% del total, con Canarias, Barcelona y Baleares como principales destinos, “aunando entre los tres más de la mitad del volumen invertido”.
El flex living alcanza los 790 millones de euros
Living fue el sector líder por volumen de inversión, al concentrar el 29% del total, con 5.415 millones de euros y un crecimiento del 23% interanual. Este avance estuvo impulsado por la operación de Livensa en residencias de estudiantes, segmento que acaparó el 43% del total.
Según CBRE, el flex living “marcó un hito” en 2025 con operaciones como Bext Vallecas y Bext Valdebebas, ambas asesoradas por la consultora, y alcanzó una inversión total de 790 millones de euros.
Madrid se mantuvo como el principal destino en living, con el 40% del total, seguida de Barcelona (15%) y Valencia (8%). Asimismo, se consolidó el interés por ubicaciones Tier II, como Valencia y Sevilla.
Retail, oficinas y alternativos completan el mapa inversor
El retail concentró el 15% de la inversión inmobiliaria en 2025, con 2.843 millones de euros, tras crecer un 2% respecto a 2024. Los sectores alternativos (1.121 millones de euros, +598%) y healthcare (1.405 millones, +229%) también ganaron peso y representaron conjuntamente el 14% del total, prácticamente en línea con el retail.
Las oficinas absorbieron el 12% de la inversión, hasta 2.171 millones de euros, lo que supone un crecimiento del 36% interanual. Por su parte, el segmento industrial y logístico acumuló 1.270 millones de euros, un 10% menos que en el ejercicio anterior.
Grupo Grimaldi acelera su transición verde: 1.300 M € para nueve ferris sostenibles
Los nuevos barcos se incorporarán a la flota del holding italiano entre 2027 y 2030 y permitirán reducir en más de un 50% las emisiones de CO2
De izquierda a derecha, el director de Relaciones Institucionales del Grupo Grimaldi en España, Miguel Pardo; el CEO de Trasmed, Ettore Morace; y el consejero delegado de Grimaldi Logística España, Mario Massarotti, en el stand de la compañía en Fitur. Fuente: Grupo Grimaldi.
https://www.hosteltur.com/173755_grupo-grimaldi-acelera-su-transicion-verde-1300-m-para-nueve-ferris-sostenibles.
Con el objetivo de acelerar la descarbonización del transporte marítimo y mantener el crecimiento económico de la compañía, el Grupo Grimaldi realizará una inversión de 1.300 millones de euros en la construcción de nueve barcos de última generación. Una operación, que según ha anunciado la compañía en Fitur, será financiada con el flujo de caja generado por su actividad. Además, ha informado que su filial española Trasmed, con sede en Valencia, cerró 2025 con una mejora del 10% en los ingresos por pasajeros y de cerca del 14% en el área de carga y prevé lograr beneficios netos en este nuevo año.
Los nuevos buques se incorporarán a la flota entre 2027 y 2030 y permitirán reducir en más de un 50% las emisiones de CO2, según las estimaciones técnicas del grupo, gracias a innovaciones como la propulsión dual con metanol y recubrimientos de silicona de baja fricción en el casco, además estarán preparados para la conexión eléctrica a tierra.
El Grupo Grimaldi ha explicado que su modelo de crecimiento se sustenta en tres pilares: solvencia financiera contrastada, reinversión sistemática de beneficios y liderazgo tecnológico.
Los resultados de Trasmed
Por otro lado, Trasmed, naviera española del holding italiano, ha mejorado mucho su situación financiera en 2025, gracias a la optimización de la gestión, manteniendo además el empleo asumido tras la adquisición de los activos de Trasmediterránea en Baleares en 2021 (Grimaldi compra barcos, terminales y líneas a Armas Trasmediterránea).
Cerró 2025 con una mejora del 10% en los ingresos por pasajeros y de cerca del 14% en el área de carga. Asimismo, el Ebitda (resultados brutos de explotación) y el resultado final han mejorado en cerca del 90%. En cuanto al apalancamiento financiero, la deuda se ha reducido de manera significativa, pasando a 26,5 millones de euros a finales de 2025.
Teniendo en cuenta esos resultados, la compañía espera cerrar 2026 con beneficios netos, "consolidando la transformación iniciada tras la adquisición de los activos de Trasmediterránea y reforzando su posición competitiva en el mercado balear", según detallan desde el Grupo Grimaldi.
Piñero evoluciona su marca para liderar su próxima etapa estratégica
"Piñero trasciende el origen familiar para convertirse en la bandera de una organización sólida, moderna e internacional”, asegura su CEO
Encarna Piñero presentó en Fitur 2026 la nueva marca corporativa. Fuente: Hosteltur.
https://www.hosteltur.com/173750_pinero-evoluciona-su-marca-para-liderar-su-proxima-etapa-estrategica.
Grupo Piñero ha presentado este miércoles, en Fitur 2026, su nueva identidad corporativa: Piñero, una renovación de marca que coincide con el 50 aniversario de la compañía y que busca alinear bajo un mismo paraguas sus distintos negocios vinculados al turismo, la movilidad, el bienestar y el real estate. Más allá de un cambio visual, la nueva marca refleja una transformación estratégica basada en una visión generativa, de largo plazo y con impacto real en los territorios donde opera.
“Lo que presentamos hoy no es solo un cambio visual, es el reflejo de un trabajo que se hace poco a poco”, afirmó Encarna Piñero, CEO Global de Piñero, al subrayar que la nueva identidad es la expresión de “una forma única de operar basada en sinergias internas y en la colaboración con aliados, dentro de una innovación transversal que impulsa todas nuestras visiones: hoteles, viajes, real estate, movilidad, bienestar y transporte”.
La estrategia del grupo se apoya en un modelo empresarial que integra de forma natural el turismo y el real estate, apostando por una gestión responsable y sofisticada de los activos.
“Nos posicionamos ya por nuestro sistema empresarial, capaz de integrar las claves del turismo y del real estate para competir en sectores cada vez más exigentes”, señaló la directiva, destacando la apuesta por “ampliar el valor de nuestros destinos desde un enfoque respetuoso e integrador”
En este sentido, Piñero recalcó que el papel del grupo no es imponer transformaciones externas, sino formar parte activa de los territorios: “Nuestro papel no es transformar territorios desde fuera, sino formar parte de ellos”. Una filosofía que, según explicó, va más allá de la sostenibilidad tradicional: “apostamos por una visión generativa, consciente y orientada al largo plazo, basada en el cuidado, la excelencia y la responsabilidad como forma de liderazgo”.
Tras el rebranding "amanecemos con una organización más ágil, global y preparada para crecer. Apoyada en un modelo que combina nuestras virtudes como propietarios e inversores con un enfoque de gestión que impulsa la diversificación y el futuro. La realidad del negocio avanza hoy con una estrategia propia y adaptada a su realidad".
La nueva identidad se articula en torno al concepto “raíces que inspiran, horizontes que transforman”, una idea que conecta el legado familiar con la ambición de crecimiento internacional. “Todo lo que aspira a proyectarse en el futuro necesita raíces sólidas y un horizonte claro, inspirador y compartido”, afirmó Encarna Piñero, quien subrayó que la fortaleza del grupo reside en “la continuidad, el legado y la humanidad”.
“Piñero trasciende el origen familiar para convertirse en la bandera de una organización sólida, moderna e internacional”, afirmando que “nuestra esencia no ha cambiado, se ha fortalecido. Hoy comienza una nueva era, más consciente, más inspiradora y más preparada para seguir creando valor durante los próximos 50 años”.
