Las firmas de 'headhunting' cambian de estrategia para reclutar a los directivos hoteleros

Las firmas de 'headhunting' cambian de estrategia para reclutar a los directivos hoteleros

El director general de Travel & Tourism en Catenon, Íñigo Pérez, detalla la evolución de la selección directiva hacia la inteligencia de mercado y la creciente demanda de perfiles híbridos

Iñigo Pérez, director general y socio de Travel & Tourism en la firma Catenon. Fuente: Catenon

https://www.hosteltur.com/177281_las-firmas-de-headhunting-cambian-de-estrategia-para-reclutar-a-los-directivos-hoteleros.html

El mercado del talento directivo en el sector turístico y especialmente en las cadenas hoteleras españolas está experimentando grandes transformaciones debido a la irrupción de la IA, el peso de los fondos de inversión, los crecientes riesgos geopolíticos, la expansión internacional... ¿Cómo operan hoy en día las firmas de headhunting para seleccionar a los líderes de la hotelería en un entorno hipercompetitivo y global? Lo cierto es que las viejas agendas telefónicas donde se acumulaban números de teléfonos de directivos son sustituidas por procesos de selección ad hoc mucho más sofisticados. En esta entrevista, Íñigo Pérez Mesa, director general del área Travel & Tourism en Catenon -firma especializada en la búsqueda global de profesionales y reclutamiento internacional-, analiza las tendencias clave que están reconfigurando el sector.

Visto desde fuera, el mercado de la selección de directivos o headhunting se percibe como un mundo basado en agendas de contactos. ¿Sigue respondiendo a esta realidad?

El mercado del talento directivo ha cambiado más en los últimos cinco años que en las dos décadas anteriores. Existe el mito de que un headhunter tiene una agenda llena de números de teléfonos estables, pero eso era la realidad de hace 20 años. Hoy en día, el talento ya no se busca mediante una lista estática; principalmente se le seduce. Las compañías que entienden este cambio de paradigma están construyendo una ventaja competitiva enorme.

En la actualidad, funcionamos más bien como una firma de inteligencia de mercado. El trabajo y la evaluación comienzan mucho antes de realizar la primera llamada. Cuando contactamos con un profesional, ya conocemos al detalle qué ha conseguido en su trayectoria, cómo lidera, qué reputación tiene, con quién ha trabajado anteriormente, qué referencias ofrece su entorno, cuáles son los motivos reales de sus anteriores cambios de empresa y qué riesgos potenciales podría implicar su contratación.

¿Cómo se busca entonces a los profesionales idóneos para posiciones de alta responsabilidad?

Los mejores candidatos casi nunca están buscando trabajo de forma activa. Nosotros nos referimos a ellos como "candidatos ocultos". Son profesionales que están completamente enfocados en su labor diaria, que en muchos casos no tienen su perfil de LinkedIn ni sus redes profesionales actualizadas, pero que han ido dejando un rastro muy sólido en el sector a nivel de prestigio, buenas actuaciones y presencia en la prensa especializada como Hosteltur.

A partir de ahí, cada proceso de selección que iniciamos se plantea desde cero, de forma completamente personalizada, como si fuera un traje a medida. Es muy infrecuente reutilizar perfiles de búsquedas anteriores porque cada empresa tiene unas particularidades únicas. Cuando un candidato no es visible en internet, nuestro equipo de operaciones realiza una labor minuciosa de investigación de mercado y de las empresas competidoras más directas. Se elaboran mapas de mercado (mappings) para identificar con precisión quién ocupa cada puesto clave en la competencia. Es un trabajo laborioso de llamadas, entrevistas y análisis profundo para saber exactamente dónde se encuentra el talento y quiénes son los perfiles comparables más cualificados.

Este método de identificar a profesionales que están ejerciendo con éxito en otras compañías implica aproximarse directamente a empresas de la competencia. ¿Cómo se gestiona esa interacción?

Es un abordaje directo. Si una cadena internacional nos solicita de manera urgente un director general para un mercado de fuerte expansión, nuestra obligación es planificar el proceso detectando cuáles son las empresas competidoras asimilables a lo que requiere el cliente. Aunque en un momento dado no contemos con presencia física en esa localización concreta, tenemos la capacidad tecnológica y operativa para llegar al mejor talento disponible en cualquier parte del mundo.

Nos dirigimos a ellos de manera directa para ir tejiendo ese mapa del mercado, estructurar una primera lista extensa y, tras someter a los profesionales a una serie de pruebas técnicas rigurosas, decantarla en una lista final de finalistas.

Este nivel de precisión se logra gracias a dos factores clave: el uso de herramientas tecnológicas propias desarrolladas por nuestra firma y una especialización absoluta en el sector. En nuestra división de Travel & Tourism no operamos como una firma generalista que gestiona una empresa farmacéutica por la mañana, una energética a mediodía y una hotelera por la tarde. Un enfoque generalista suele asumir erróneamente que gestionar un hotel en Dubái es idéntico a hacerlo en Palma de Mallorca o en el Caribe, ignorando las complejidades técnicas de cada segmento. Toda la estructura de nuestro equipo proviene de la propia industria turística, de hoteles, aerolíneas, etc.; son profesionales que entienden perfectamente las problemáticas específicas y el lenguaje de nuestros clientes.

Existe una práctica tradicional en el sector de la selección que consiste en captar directivos de una empresa para introducirlos en otra, y viceversa. ¿Cuál es su posicionamiento ante esta dinámica de mercado?

Nosotros funcionamos de una manera completamente diferente a como opera una parte sustancial de nuestra industria. No compartimos en absoluto la práctica cuestionable de colocar talento por la parte alta de una organización y, simultáneamente, sustraerlo por la parte baja para abastecer a otros clientes. Consideramos que es una conducta éticamente comprometida.

Si nosotros mantenemos una relación comercial con una compañía hotelera X, los profesionales que integran esa organización no son considerados bajo ningún concepto como candidatos elegibles para procesos de selección dirigidos a competir con firmas de su competencia. Respetamos de forma estricta los acuerdos y la integridad de los clientes con los que colaboramos, desmarcándonos de esa rotación cruzada que, lamentablemente, sigue siendo habitual en el sector.

Atendiendo a las dinámicas actuales del turismo, ¿cuáles son los perfiles directivos y las posiciones que están registrando un mayor volumen de demanda?

Tras la evolución experimentada desde la pandemia, el sector está viviendo años récord en hotelería y aerolíneas, lo que genera una necesidad imperiosa de incorporar talento. En primer lugar, se demandan los perfiles clásicos de primer nivel con una visión renovada: consejeros delegados capaces de liderar transformaciones corporativas profundas y directores de operaciones que aporten un bagaje marcadamente internacional. Asimismo, las posiciones vinculadas a revenue management, distribución comercial global y estrategias digitales siguen siendo críticas.

Por otra parte, hemos detectado un repunte extraordinario en la demanda de perfiles técnicos ligados a la dirección de construcción, mantenimiento, reformas y gestión de obras. Actualmente existe una gran liquidez en el mercado; las compañías hoteleras están aprovechando este escenario para ejecutar reformas de calado, renovar activos e invertir fuertemente en Capex. Para ello, requieren ingenieros de primer nivel con una sólida capacidad de gestión global.

Finalmente, la adaptabilidad es la competencia clave del momento, lo que está impulsando la búsqueda de perfiles híbridos. Los consejos de administración muestran una apertura creciente a incorporar profesionales procedentes de otras industrias —como el gran consumo, el retail o el ámbito financiero puro— para posiciones de dirección financiera, recursos humanos o marketing y ventas. Son directivos que aportan una perspectiva fresca, estructuras de gestión robustas y nuevas metodologías que enriquecen los entornos tradicionales del turismo.

¿Qué tipo de posiciones o perfiles específicos presentan una mayor dificultad a la hora de ser cubiertos en el mercado actual?

Prácticamente todas las posiciones de alta dirección que nos encomiendan conllevan dificultad. Por lo general, las corporaciones acuden a una firma especializada como la nuestra cuando ya han agotado sus propios mecanismos internos. Lo habitual es que las empresas intenten primero la promoción interna o recurran a sus propios departamentos de recursos humanos. Cuando eso falla y se convierte en un verdadero problema de gestión, es cuando intervenimos. Nos encontramos de forma recurrente con corporaciones que han dedicado hasta dos años a buscar un perfil muy específico sin éxito, situaciones que nosotros logramos resolver en un periodo breve de tiempo gracias a un equipo focalizado en rastrear el mercado a escala global.

Buscamos activamente en todo el mundo: localizamos a directivos hoteleros españoles que se encuentran en el Caribe, Alemania o cualquier otra localización internacional y que desean retornar, o identificamos expertos de otros países que encajen con el perfil requerido. Exige trazar una estrategia muy minuciosa, pero el talento directivo, especialmente el español en el sector turístico, demuestra una solvencia técnica excepcional en cualquier mercado.

Imagino que, en este tipo de conversaciones con posibles candidatos a cubrir un puesto de alta dirección, de lo primero que se habla es del sueldo, incentivos, bonus, etc. ¿Es así?

En el ámbito de las compañías españolas queda todavía un camino considerable por recorrer en materia salarial para evitar perder competitividad frente a las multinacionales internacionales, especialmente las norteamericanas, que poseen una gran capacidad financiera en posiciones y destinos estratégicos.

No obstante, la configuración de la retribución ha cambiado de forma sustancial. El salario fijo sigue siendo importante, pero hoy en día cotiza a la baja frente al atractivo del proyecto empresarial. Un directivo de primer nivel, antes de comprometerse, analiza en detalle quién es el accionista de control, cuál es el plan estratégico a medio y largo plazo, qué grado de autonomía real va a tener para ejecutar sus decisiones, qué perspectivas de crecimiento ofrece la organización, quiénes componen el equipo y cuál es la cultura corporativa. Muchas incorporaciones fallan en la negociación no por el salario fijo, sino porque las empresas no contemplan esquemas de retribución variable adecuados.

Actualmente, el peso de la variable y los incentivos a largo plazo son clave. Por ejemplo, en proyectos de fuerte crecimiento, destaca la implementación de opciones sobre acciones o de phantom shares, que replican el valor económico del crecimiento de la empresa sin diluir el capital social de los socios, liquidándose monetariamente a los tres o cinco años. Asimismo, en algunos sitios con dificultades para encontrar vivienda, la inclusión del alojamiento dentro del paquete de retribución global se ha convertido en un requisito indispensable para no perder grandes oportunidades de contratación.

Si los candidatos, antes de comprometerse con una empresa, quieren conocer a fondo qué hay detrás de la compañía, esto implica que esa organización debe realizar un ejercicio de transparencia inusual. ¿Cómo abordan esta fase con sus clientes?

Para representar adecuadamente a una empresa debemos convertirnos en auténticos expertos en su realidad interna. Por ejemplo, en España contamos con grandes cadenas hoteleras, pero a pesar de su proximidad geográfica, sus modelos de negocio, culturas y estructuras corporativas no tienen absolutamente nada que ver entre sí.

Por ello, la fase a la que dedicamos mayor tiempo y rigor es la toma de datos inicial. Necesitamos medir con absoluta precisión cada variable de la organización cliente: sus objetivos, su estructura de toma de decisiones y sus particularidades. Solo cuando asimilas con total fidelidad la identidad de la compañía puedes presentarte ante el mercado como su legítimo representante y garantizar que el perfil seleccionado encajará a la perfección. Esto nos aparta completamente del modelo masivo de selección basado en cruzar bases de datos estáticas y enviar currículums de manera indiscriminada a ver si alguno encaja por azar.

¿Qué papel desempeña actualmente la inteligencia artificial en estos procesos de selección?

Somos una compañía tecnológica, así que la inteligencia artificial se encuentra plenamente integrada en nuestros procesos y metodologías operativas internas, lo que nos permite optimizar los tiempos de ejecución y maximizar el rigor de los resultados en cada búsqueda.

¿Una IA podría decidir quién es el candidato idóneo para cubrir un puesto?

Creo que es un mito la idea de que los procesos de selección de alta dirección vayan a ser ejecutados de forma autónoma por una inteligencia artificial. Ese enfoque automatizado puede ofrecer cierta utilidad en perfiles operativos de base (blue-collar), pero en el ámbito del top management la decisión final seguirá siendo profundamente humana. La parte técnica de un directivo se le presupone y se valida mediante metodologías de análisis de datos, pero la evaluación de la alta dirección exige profundizar en la dimensión personal del individuo.

Nosotros nos guiamos por un principio conceptual: buscamos "gente buena que sea buena gente". Es decir, profesionales con un músculo técnico incuestionable, pero que al mismo tiempo posean unos valores sólidos: una ética profesional intachable, humildad, curiosidad intelectual y una alta capacidad de liderazgo y gestión del cambio. El encaje cultural exacto de un líder con un consejo de administración específico o la evaluación de su comportamiento en un entorno social, detalles que observamos directamente al reunirnos en persona con ellos, son aspectos de la inteligencia emocional y del comportamiento humano que una máquina nunca podrá parametrizar ni resolver analizando únicamente un expediente técnico.

Por otro lado, ¿la IA acabará sustituyendo determinados puestos, incluso de alta dirección?

La Inteligencia Artificial no va a sustituir a un director general, pero sí va a transformar radicalmente su forma de trabajar. En un horizonte de cinco años, cualquier comité de dirección empleará herramientas de IA de manera cotidiana para analizar datos complejos, preparar sesiones de trabajo, simular escenarios financieros, agilizar la toma de decisiones y automatizar políticas corporativas. Aquel directivo que no incorpore de forma activa estas herramientas en su día a día sufrirá una pérdida notable de productividad y competitividad frente a aquellos que sí lo hagan.

Otra tendencia relevante en el turismo es la penetración muy intensa de los fondos de inversión. ¿De qué manera está influyendo la llegada de este capital en el perfil directivo que demandan las empresas turísticas?

La irrupción masiva de los fondos de inversión en la industria turística ha reconfigurado por completo las competencias que los consejos de administración exigen a sus ejecutivos. Tras la pandemia, hemos asistido a una entrada notable de este tipo de capital y, en el ciclo actual, muchos de estos fondos se encuentran ya en fase de salida de sus inversiones. Este dinamismo financiero obliga a buscar líderes con una gran velocidad de ejecución, una excelente capacidad de comunicación y una sólida orientación a resultados financieros a corto y medio plazo.

Por esta razón, los fondos de inversión están impulsando de forma decisiva la demanda de perfiles marcadamente híbridos. Ya no se busca únicamente al directivo con una trayectoria puramente hotelera o sectorial tradicional. Los comités de dirección requieren hoy profesionales que aporten un mix de experiencias muy equilibrado: que comprendan a fondo la operativa hotelera, pero que simultáneamente dominen el lenguaje del real estate, los mecanismos de los fondos de inversión privados, la compra de activos de renta variable y la ingeniería financiera. La capacidad de adaptación y de supervivencia ante tensiones macroeconómicas o agresiones externas se ha convertido en la competencia directiva más cotizada. En última instancia, la supervivencia en una industria como el turismo, tan resiliente y a la vez tan cambiante, no se reduce a ser el actor más fuerte del mercado, sino el que demuestre una mayor flexibilidad y rapidez para adaptarse a las nuevas realidades financieras y tecnológicas.

Los errores que impiden a los hoteles aparecer como fuente en respuestas de la IA

Webs de hotel bonitas, pero invisibles para la inteligencia artificial por no hablar el mismo idioma

¿Está preparado el sector hotelero para la IA? El índice TADI no deja lugar a dudas. Fuente: RaceMyDesk.

https://www.hosteltur.com/177313_los-errores-que-impiden-a-los-hoteles-aparecer-como-fuente-en-respuestas-de-la-ia.html

Los hoteles han invertido durante años en webs atractivas, rápidas y seguras, pero muchas siguen sin estar preparadas para ser leídas por la inteligencia artificial (IA). El informe de la consultora y plataforma de esta tecnología especializada en el sector turístico RaceMyDesk, realizado para Hosteltur, advierte de que la mayoría no ofrece datos útiles, bloquea el acceso de los agentes de IA o depende de terceros para aparecer en las recomendaciones.

Cada vez más viajeros recurren a herramientas de inteligencia artificial para planificar sus vacaciones, a las que la IA responde con una lista de recomendaciones y argumentos que influyen en la decisión del usuario.

El problema, según las conclusiones del informe elaborado por RaceMyDesk, es que en muchas de esas respuestas la fuente principal no es la web oficial del hotel. La información procede con frecuencia de grandes plataformas de reserva, páginas de reseñas, guías o medios especializados. Para la IA, la web del establecimiento no siempre existe como fuente útil.

RaceMyDesk, fundada por Bartomeu Gili Prohens, ha analizado 7.049 hoteles de más de 30 países mediante el índice TADI (Tourism AI Discoverability Index). El estudio ha evaluado 67 parámetros agrupados en ocho dimensiones para comprobar si las webs hoteleras están preparadas para ser entendidas por sistemas como ChatGPT, Claude o Perplexity.

La conclusión principal es que el sector suspende. La nota media es del 28%, mientras que siete de cada diez hoteles han obtenido las calificaciones más bajas. Además, ninguno de los más de 7.000 establecimientos analizados ha alcanzado la puntuación máxima. RaceMyDesk interpreta estos resultados como una señal de que la falta de preparación no afecta a unos pocos rezagados, sino a la mayoría del sector.

Webs atractivas para el huésped, pero opacas para la máquina

Uno de los datos más llamativos del informe afecta a los hoteles de lujo. Según RaceMyDesk, los establecimientos de 5 estrellas puntúan por debajo de los de 3 y 4 en visibilidad para IA. La consultora atribuye esta diferencia a que muchas webs de hoteles de gama alta priorizan el impacto visual, las animaciones y los efectos sobre una estructura comprensible para los sistemas automáticos.

El resultado es una paradoja: páginas diseñadas para impresionar al viajero pueden ser poco legibles para la IA. Para el usuario humano, la web transmite aspiración, estilo y exclusividad. Para un agente de inteligencia artificial que intenta extraer información concreta, puede aparecer prácticamente vacía si la estructura interna no facilita la lectura.

El problema para los hoteles es que cuando la IA responde a la consulta del usuario que le pregunta por alojamientos, cada vez más, la mayoría de las veces no obtiene los datos de la web oficial. Imagen generada con IA. Fuente: Hosteltur.

Desde RaceMyDesk subrayan que el problema no está necesariamente en la tecnología básica. Muchas webs cargan rápido, son seguras y están adaptadas al móvil. Lo que falla es el contenido y la forma de organizarlo. Las páginas hoteleras suelen estar escritas con un lenguaje emocional y genérico, con expresiones como “experiencia inolvidable” o “refugio de lujo y serenidad”.

Ese tipo de mensajes puede tener valor comercial, pero aporta poco a una IA que necesita hechos verificables y reutilizables. Para recomendar un hotel, el sistema busca información concreta: distancia a la playa, cercanía al centro, disponibilidad de parking, admisión de mascotas, servicios para familias, orientación a parejas o características diferenciales del alojamiento. Si esos datos no están claros, la IA tiene menos elementos para incluir al hotel en su respuesta.

El riesgo de dejar que otros describan el hotel

El informe también señala un problema menos visible: algunas webs bloquean el acceso de los agentes de IA sin que el propio hotel sea necesariamente consciente de ello. En esos casos, aunque la página esté actualizada y bien diseñada, el sistema no puede leer su contenido. La consecuencia es que el hotel queda fuera del proceso de búsqueda y recomendación.

RaceMyDesk advierte que la IA no deja de responder por no encontrar la web oficial. Simplemente acude a otras fuentes. Las plataformas de reserva, páginas de reseñas, guías de viaje y medios especializados pasan entonces a ocupar el espacio que debería corresponder al propio establecimiento.

En una prueba incluida en el estudio, al preguntar por hoteles en Palma, la IA citó cinco fuentes para construir su respuesta y ninguna era la web de un hotel. Fuente: RaceMyDesk.

La implicación para el negocio hotelero es relevante. Si la IA se alimenta de terceros, son esos intermediarios quienes condicionan qué atributos se destacan, qué información se omite y con qué lenguaje se presenta cada establecimiento. El hotel pierde control sobre su propio relato en un canal que ya empieza a influir en la planificación de viajes.

Según RaceMyDesk, el sector ha hecho una parte del trabajo digital, pero ha ignorado otra. Tiene webs cuidadas, rápidas y seguras, pero no siempre preparadas para aparecer cuando un cliente potencial pide una recomendación a la IA. El fallo no responde sólo a falta de inversión, sino a la ausencia de una estrategia específica para este nuevo entorno de búsqueda.

La consultora sostiene que la solución no pasa necesariamente por gastar más, sino por ordenar mejor la información, hacerla accesible y ofrecer datos concretos que los sistemas de IA puedan entender. Para los hoteles, el reto ya no es sólo estar bien posicionados en buscadores o plataformas, sino ser comprensibles para las herramientas que empiezan a decidir qué alojamientos llegan al viajero.

Colombia: Avianca, Copa y Latam con nueva tasa subirían tarifas

https://www.reportur.com/aerolineas/2026/07/03/colombia-avianca-copa-y-latam-con-nueva-tasa-subirian-tarifas/

Con el Decreto 0625 de 2026, expedido el 19 de junio por el Ministerio de la Igualdad y Equidad, se reglamenta el impuesto de salida del país por vía aérea para nacionales y extranjeros, residentes o no en Colombia, por lo que las aerolíneas como Avianca, Copa y Latam tendrían que aumentar sus tarifas, así lo señaló una de las fuentes del sector a REPORTUR.co.

“No tiene sentido cuando ya se aporta a la promoción turística y se paga una tarifa administrativa. Ya existen campañas y sanciones en la industria para la explotación sexual de niños. Aerolíneas como Avianca, Copa, Latam y otras tendrían que aumentar las tarifas y esto desincentiva el turismo”, indicó la fuente a este periódico.

Añadió otra fuente del sector de las agencias de viajes que “definitivamente es una medida arbitraria que encarece aún más los tiquetes aéreos y los viajes de personas nacionales e internacionales. Este fue un decreto del Ministerio de la Igualdad que seguramente va a ser interrogado ahora con la nueva administración”, comentó.

Según Anato, esto le generará obligaciones operativas para el recaudo y explica que la norma establece que este impuesto, equivalente a un dólar estadounidense o su valor en pesos colombianos según la TRM vigente, será cobrado al momento de la compra del tiquete aéreo internacional. Los recursos serán administrados por el ICBF y estarán destinados a financiar planes de prevención y lucha contra la explotación sexual comercial de niñas, niños y adolescentes – ESCNNA y la pornografía infantil.

“Desde Anato somos enfáticos en señalar que imponer nuevas cargas tributarias al sector y al transporte aéreo podría afectar el crecimiento del turismo y, a su vez, la conectividad y el desarrollo económico del país. Hoy los tiquetes aéreos ya tienen un IVA del 19% y la cadena turística enfrenta una carga impositiva importante. Compartimos plenamente el propósito de proteger a la niñez; sin embargo, consideramos que ese objetivo debe alcanzarse a través de mecanismos articulados desde las entidades competentes, sin generar mayores costos para los viajeros ni nuevas obligaciones operativas para el sector”, dijo Paula Cortés, presidente de Anato.

Como lo informó REPORTUR.co, desde 2024 las agencias de viajes de Colombia siguen luchando para que existan más incentivos para el sector, bajando el IVA de tiquetes y hoteles, y así poder tener tarifas más competitivas. (Colombia: agencias ruegan que bajen el IVA a tiquetes y hoteles).

Anato planteaba en su momento que trabajaría para que las agencias de viajes puedieran “tener mayor seguridad en los destinos turísticos, promoción nacional e internacional del país, incentivos como la reducción del IVA en servicios hoteleros y turísticos, y de los tiquetes aéreos, pasando del 19% a algún valor menor o diferencial para que no sea más costoso viajar por Colombia que al extranjero”, dijo en su momento Cortés a este periódico.

Reino Unido alerta a sus viajeros ante partido México vs. Inglaterra

https://www.reportur.com/agencias/2026/07/03/reino-unido-alerta-a-sus-viajeros-ante-partido-mexico-vs-inglaterra/

El gobierno del Reino Unido emitió alertas y recomendaciones de viaje para sus connacionales que planean visitar México con motivo del partido mundialista de octavos de final entre la Selección Mexicana e Inglaterra, que se realizará el próximo domingo 5 de julio en el Estadio Azteca de la Ciudad de México.

En un comunicado difundido por la embajada del Reino Unido en México, las autoridades británicas informaron a sus ciudadanos sobre tres fallecimientos registrados (que posteriormente se confirmaría una muerte más) durante la madrugada del miércoles 1 de julio en el marco de los festejos realizados en Paseo de la Reforma y el Ángel de la Independencia tras el triunfo de la selección mexicana ante Ecuador.

El Ministerio de Asuntos Exteriores, Mancomunidad y Desarrollo (FCDO, por su sigla en inglés) también advirtió a sus ciudadanos sobre el aumento de reportes de robo de teléfonos móviles y de casos de venta de bebidas adulteradas. Ante ello, el FCDO recomendó a sus ciudadanos británicos extremar precauciones en zonas concurridas y vigilar sus pertenencias personales.

También explicó que, si algún fanático desea viajar a Estados Unidos tras su visita a México, debe cuidar su documentación, ya que, en caso de extravío o robo de un pasaporte, no se podrá utilizar el documento de viaje de emergencia expedido por la Embajada británica para acceder a territorio estadounidense desde México.

La Cancillería británica también recomendó evitar viajar a algunos destinos mexicanos, como las ciudades de Tijuana y Tecate en Baja California. Además, el ministerio británico también mantiene la recomendación de no viajar a entidades federativas como Chihuahua (excepto la ciudad de Chihuahua, el recorrido del tren Chepe y los pueblos aledaños a las Barrancas del Cobre), Sinaloa (excepto Los Mochis y Mazatlán), Tamaulipas, Zacatecas, Guanajuato, Michoacán, Jalisco, Colima, Guerrero y Chiapas.

Cabe señalar que el gobierno de la Ciudad de México había desplegado una campaña de contención de daños materiales y humanos con mensajes de concientización sobre el consumo de alcohol, los riesgos de las aglomeraciones, y había implementado operativos de vigilancia policial reforzados. Sin embargo, la multitud superó las restricciones para la Ley Seca que se habían establecido y, pese a la distribución de pantallas en toda la ciudad para no concentrar a los televidentes en Paseo de la Reforma, el triunfo de México sobre Ecuador consiguió superar las previsiones de las autoridades.

Como lo informó REPORTUR.mx, de cara a la Copa Mundial de Fútbol 2026, el gobierno de Estados Unidos también actualizó sus alertas de viaje hacia México, incluyendo consideraciones de seguridad para las principales sedes del torneo: Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey. (Conmoción ante Mundial: alerta de viajes de USA para sedes de México).

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