«El lujo discreto consiste en estar siempre disponible, aunque el huésped apenas lo perciba»
«El lujo discreto consiste en estar siempre disponible, aunque el huésped apenas lo perciba»
Mariola Carbajo, Hotel Manager de Gran Marbella Resort & Beach Club
https://tecnohotelnews.com/2026/07/mariola-carbajo-lujo-discreto-gran-marbella/
Gran Marbella Resort & Beach Club afronta una nueva etapa con la incorporación de Mariola Carbajo como hotel manager, una profesional con más de 25 años de experiencia en algunas de las grandes firmas de la hotelería internacional, como The Ritz-Carlton, Jumeirah Hotels & Resorts, Bvlgari y Marbella Club. Tras participar en aperturas y proyectos en destinos como Londres, Dubái, Omán, Irlanda y Marbella, asume ahora el reto de impulsar la operación de un resort inaugurado en 2025 que aspira a convertirse en uno de los referentes del slow luxury andaluz.
— Te incorporas a Gran Marbella Resort & Beach Club en un momento clave para el proyecto. ¿Qué te atrajo de este reto y qué supone para ti asumir la posición de hotel manager en un resort de reciente apertura?
— Incorporarme en este momento me permite influir de manera decisiva en la evolución del proyecto. Un hotel de reciente apertura ofrece la oportunidad de analizar la operación con una mirada crítica, revisar los procesos, optimizarlos y construir una cultura basada en la excelencia.
Mi objetivo es garantizar que la operación funcione correctamente y cuestionarnos de manera constante cómo podemos hacer las cosas cada día mejor. Detrás de cada experiencia debe existir una organización bien estructurada, con procesos claros, equipos comprometidos y una cultura en la que la innovación y la mejora continua formen parte del día a día.
Es un momento único porque cada decisión contribuye a definir la identidad del hotel. Supone una gran responsabilidad, pero también una oportunidad extraordinaria para crear un equipo sólido y una experiencia que evolucione con el tiempo.
— El puesto de hotel manager es de nueva creación dentro de la estructura del resort. ¿Qué necesidad viene a cubrir y cómo puede ayudar a reforzar la operativa diaria?
— La principal finalidad es garantizar una experiencia impecable para el huésped en todas las áreas del hotel. Mi responsabilidad consiste en actuar como nexo entre los distintos departamentos, de modo que las decisiones puedan tomarse con agilidad, los procesos estén alineados y exista una comunicación constante entre los equipos.
La excelencia operativa no depende únicamente de la calidad de cada servicio por separado, sino de nuestra capacidad para trabajar de forma coordinada y anticiparnos a las necesidades del cliente.
Barra de Amù Beach Club frente al mar en Gran Marbella Resort & Beach Club
El lujo de detener el tiempo en Marbella
— Gran Marbella se define como una expresión del slow luxury andaluz. Desde la gestión hotelera, ¿cómo se traduce este concepto en decisiones concretas de servicio, ritmo y experiencia?
— Consiste en crear experiencias con significado y ofrecer al huésped el lujo del tiempo. Vivimos en una sociedad en la que siempre vamos con prisas, por lo que buscamos que el cliente pueda disfrutar de cada espacio del hotel y conectar con la comunidad y el entorno local.
Invitamos a nuestros huéspedes a reducir el ritmo de las presiones cotidianas y sumergirse en la belleza natural, la cultura y el estilo de vida de Marbella. Cada aspecto del resort ha sido diseñado para fomentar la relajación, el bienestar y una verdadera sensación de pertenencia.
Desde el punto de vista del servicio, el slow luxury se traduce en una atención cercana, pero también discreta, que respeta el ritmo de cada huésped. Personalizamos la experiencia y formamos al equipo para que sepa cuándo intervenir y cuándo permitir que el cliente disfrute de su privacidad.
— Marbella es uno de los destinos de lujo más consolidados de España. ¿Qué debe aportar hoy un resort para diferenciarse en un mercado tan competitivo?
— El viajero de lujo conoce los mejores hoteles del mundo y está acostumbrado a productos e instalaciones extraordinarios. Por eso, además de ofrecer un producto excelente, un establecimiento debe tener personalidad, reflejar la autenticidad del destino y ser capaz de crear recuerdos.
Un huésped puede olvidar algunos detalles de las instalaciones, pero difícilmente olvidará cómo le hicieron sentir. Nuestro objetivo es llegar al corazón del cliente.
Cuando la excelencia sucede sin hacerse notar
— El hotel cuenta con 135 habitaciones y suites, acceso directo a la playa, piscinas, gimnasio, spa y beach club. ¿Cuál es el principal reto operativo cuando el producto combina tantas capas de experiencia?
— El principal reto es mantener el mismo nivel de excelencia en todos los puntos del resort. El huésped no percibe departamentos independientes, sino que vive una única experiencia: la experiencia de Gran Marbella.
Debemos garantizar que el mismo estándar de calidad esté presente desde la recepción hasta el spa, la restauración o el beach club. En este sentido, la coordinación entre las áreas es tan importante como el propio servicio.
— Amù Beach Club y Champneys Spa tienen una identidad propia dentro del resort. ¿Cómo se consigue que funcionen como espacios diferenciados y, al mismo tiempo, formen parte de una experiencia coherente?
— Cada espacio cuenta con una identidad muy definida y se dirige a un público específico, pero todos comparten los mismos valores.
La coherencia se consigue a través de una cultura de servicio común, el conocimiento compartido del cliente, una comunicación fluida entre los equipos y una formación constante. El huésped debe sentir que cambia de ambiente, pero nunca de filosofía de servicio.
— La propuesta del hotel habla de disfrutar sin prisas, de gastronomía mediterránea, bienestar y conexión con el entorno. ¿Cómo se entrena a los equipos para ofrecer un lujo discreto, natural y no invasivo?
— La formación va más allá de enseñar procedimientos. Evidentemente, los procedimientos son importantes y forman parte de los estándares que definen a un hotel de lujo, pero también trabajamos la observación, la inteligencia emocional y la capacidad de anticiparse a las necesidades del cliente sin resultar intrusivos.
El lujo discreto consiste en estar siempre disponible, aunque el huésped apenas perciba todo lo que sucede detrás del servicio.
Las personas que convierten un hotel en un recuerdo
Piscina exterior de Gran Marbella Resort & Beach Club con tumbonas y cabañas
— A lo largo de tu trayectoria has trabajado en compañías como The Ritz-Carlton, Jumeirah Hotels & Resorts, Bvlgari y Marbella Club. ¿Qué aprendizajes de estas marcas consideras especialmente valiosos para esta nueva etapa?
— Cada una de estas marcas me ha aportado una visión muy enriquecedora del lujo. He aprendido la importancia de la consistencia, la atención al cliente, la excelencia operativa, la autenticidad del destino y la creación de experiencias únicas y conectadas con la cultura local.
Pero, sobre todo, he comprobado que todas tienen algo en común: las personas ocupan el centro de la experiencia, tanto los huéspedes como los profesionales que hacen posible el funcionamiento diario del hotel.
— Has participado en aperturas y proyectos en destinos tan diferentes como Londres, Dubái, Omán, Irlanda o Marbella. ¿Qué tienen en común los grandes proyectos hoteleros cuando consiguen consolidarse?
— Todos cuentan con equipos comprometidos. También comparten una cultura del lujo muy clara y un liderazgo coherente y motivador, capaz de unir a las personas en torno a un propósito común.
Las instalaciones pueden ser extraordinarias, pero son las personas quienes convierten un hotel en un referente. Cuando el equipo cree en el proyecto y trabaja con pasión, compromiso y dedicación, el huésped lo percibe inmediatamente.
— En los hoteles de lujo, la excelencia suele encontrarse en detalles que el cliente apenas percibe, pero sí siente. ¿Qué indicadores te ayudan a saber que la operación está funcionando como debe?
— Además de los indicadores tradicionales y de las encuestas de satisfacción, presto mucha atención al porcentaje de huéspedes repetidores.
Otro indicador especialmente valioso es la capacidad del equipo para anticiparse. Cuando las incidencias se resuelven antes de que el cliente llegue a percibirlas y el huésped puede disfrutar de su estancia sin tener que pedir ayuda constantemente, significa que los procesos, la coordinación y la cultura de servicio están bien engranados.
— La captación y fidelización del talento es uno de los grandes desafíos del sector hotelero. ¿Qué busca hoy un profesional que quiere desarrollar su carrera en la hotelería de lujo?
— Los profesionales de cada área son quienes marcan la diferencia. Por eso, es fundamental crear una cultura basada en la confianza, el reconocimiento y un liderazgo cercano.
Cuando una persona se siente escuchada y valorada, y comprende que su trabajo tiene un impacto directo en la experiencia del huésped, su compromiso es mucho mayor.
Nuestro reto como líderes es generar un entorno en el que los profesionales quieran permanecer porque encuentran oportunidades para evolucionar tanto en el ámbito laboral como en el personal. Al mismo tiempo, debemos acompañar a quienes desean consolidarse en sus funciones, proporcionándoles las herramientas, la formación y el apoyo necesarios para que puedan seguir desempeñando su trabajo con excelencia.
Solo así podemos construir equipos estables, motivados y capaces de ofrecer el nivel de servicio que define a un hotel de lujo.
— El resort también ha reforzado su equipo directivo con Jeroen Nettekoven como director general y Lumy de María como directora de Ventas y Marketing. ¿Qué importancia tiene la coordinación entre operación, estrategia comercial y posicionamiento de marca?
— Es absolutamente esencial. La promesa que comunica la marca debe cumplirse en cada momento de la estancia.
Cuando operación, ventas y marketing trabajan de manera alineada, las expectativas del cliente coinciden con la experiencia real. Esa coherencia es la base para construir una reputación sólida y una fidelización duradera.
Piscina interior de Champneys Spa en Gran Marbella Resort & Beach Club
Una tecnología invisible para una experiencia más humana
— Desde el punto de vista de la experiencia de cliente, ¿qué papel juega la tecnología en un resort de lujo? ¿Dónde debe estar presente y dónde conviene que sea casi invisible?
— La tecnología debe ayudar a simplificar los procesos y liberar tiempo para que el equipo pueda dedicarse a atender directamente al huésped. Es especialmente útil, por ejemplo, para gestionar y consultar las preferencias de los clientes en una base de datos.
Sin embargo, desde la perspectiva del huésped, la tecnología debe pasar casi desapercibida. El lujo se construye a través de la cercanía, la empatía y la capacidad de crear conexiones auténticas.
Una sonrisa, una conversación o recordar las preferencias de un cliente y preguntarle por ellas de manera genuina tienen un valor que ninguna herramienta puede reemplazar. En el lujo, la tecnología nunca puede sustituir la calidez del trato personal.
— ¿Qué demanda hoy el huésped de lujo: personalización, privacidad, bienestar o una mayor conexión con el destino?
— Resulta difícil destacar un aspecto por encima de los demás, porque todos son importantes. La verdadera diferencia se encuentra en saber combinarlos.
El viajero actual quiere experiencias personalizadas, valora enormemente la privacidad, busca bienestar y desea descubrir el destino de una forma genuina. Ya no busca únicamente un hotel excelente o un buen producto, sino una vivencia que tenga significado.
— Gran Marbella está inspirado en la arquitectura, la cultura y el ritmo andaluz. ¿Cómo se puede incorporar la identidad local sin caer en lo meramente decorativo o superficial?
— Es necesario trabajar de la mano de productores y proveedores locales, incorporar la riqueza de la gastronomía andaluza desde una visión contemporánea, colaborar con artesanos y artistas de la zona y diseñar experiencias que permitan al huésped descubrir Marbella y Andalucía desde una perspectiva genuina y exclusiva.
Nuestro papel consiste en actuar como anfitriones del destino y acercar al cliente a su cultura, su estilo de vida y su hospitalidad de una manera elegante, auténtica y memorable. Cuando esa conexión es real, se convierte en uno de los recuerdos más valiosos de la estancia.
— Si dentro de unos años miraras hacia atrás y tuvieras que medir el éxito de esta etapa, ¿qué te gustaría haber consolidado en Gran Marbella Resort & Beach Club?
— Me gustaría haber contribuido a consolidar un resort reconocido no solo por sus instalaciones, sino también por la calidad de su servicio y por la cultura de su equipo.
El verdadero legado de un hotel no es únicamente lo que los huéspedes ven, sino cómo se sienten durante su estancia y los recuerdos que se llevan consigo. Mi objetivo es que nuestros clientes regresen porque encuentran en Gran Marbella una experiencia auténtica y personalizada.
Desde el punto de vista del equipo, el mayor éxito sería haber creado un lugar en el que los profesionales se sintieran valorados, pudieran crecer y desarrollar su talento, y recordaran esta etapa como un capítulo importante de su trayectoria.
En la hotelería de gran lujo, la excelencia que percibe el cliente siempre comienza con las personas que hacen posible la experiencia cada día.
Naomi Riu: “No concibo Riu sin la familia, pero no somos nada sin nuestros profesionales”
“Hay que crecer de forma rentable, sólida y manteniendo estándares y calidades, porque es la consecuencia de hacer las cosas bien”
Naomi Riu ha detallado en su primera entrevista, concedida a este diario, los retos de la cadena en compras, sostenibilidad y expansión internacional en las dos áreas de las que es responsable: Índico y Riu Plaza en Europa. Fuente: Riu.
https://www.hosteltur.com/177579_naomi-riu-no-concibo-riu-sin-la-familia-pero-no-somos-nada-sin-nuestros-profesionales.html
Entrevista/Pasar por todos los departamentos del hotel en los veranos de su juventud -cocina, pisos, bar, comedor y recepción-, al igual que sus hermanos y primos, le ha facilitado a Naomi Riu “conocer el core de la empresa, las problemáticas de cada departamento, pero sobre todo cómo priorizar la satisfacción del cliente, nuestro valor número uno, y también la del empleado, a la hora de tomar decisiones”. La directora financiera, responsable de Compras para EMEA (Europa, Oriente Medio y África) y de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), así como directora de Operaciones de los hoteles del Índico y los Riu Plaza de Europa, afirma que “nunca lo hemos visto como una imposición, sino como una tradición familiar, porque la anterior generación literalmente nació y creció en un hotel. Y todos somos conscientes de que no puedes llevar una empresa si no sabes cómo funciona; es inviable”. Una empresa en cuyo éxito tiene tanto peso la familia como los profesionales que trabajan en ella.
Riu está viviendo una transición generacional muy planificada, pero mantiene un modelo en el que conviven directivos familiares y profesionales externos. ¿Dónde cree que está el equilibrio para que esa convivencia siga siendo una ventaja competitiva?
Precisamente la conjunción de miembros de la familia con profesionales externos constituye una de nuestras grandes ventajas competitivas. Porque en el ADN de Riu está la figura de la familia, ha estado desde el principio y ha sido la que ha transmitido los valores desde que empezó, generación tras generación. En la actualidad al mando está la tercera generación, mi padre, pero la cuarta estamos involucrándonos y teniendo cada vez más responsabilidades, con la misma pasión, la misma ilusión y las mismas ganas de emprender y de llevar adelante la empresa que las generaciones anteriores. Evidentemente nunca me compararía con mi bisabuelo, mi abuelo ni mi padre, pero tenemos esa misma predisposición para seguir haciendo crecer la empresa. Para mí es vital la figura de la familia dentro de Riu, pero igual de importante es la de nuestros equipos, porque son ellos los expertos en cada área, los que tienen el conocimiento, la experiencia en la gestión, los que lo conocen de raíz. No concibo Riu sin figuras de la familia, pero tampoco sería nada sin nuestros profesionales.
Más que buscar un equilibrio entre ambos, lo que hay que hacer es saber trabajar en equipo. La familia es la que marca los valores, la cultura y la estrategia, y son ellos los que hacen realidad esa visión. Porque nosotros podemos debatir dónde queremos estar, qué queremos ser de mayores, pero quienes están al pie del cañón son los profesionales externos. La combinación es sin duda la clave de que Riu sea tan competitivo: saber compaginar ambas fortalezas, familia y profesionales. La nueva generación tiene que aprender, y estamos en ello, a ser un equipo y trabajar en conjunto. Y nuestro mayor desafío es crear equipos tan buenos, potentes y leales como en su día desarrollaron las generaciones anteriores. Ahora nos toca crear ese ejército, porque nosotros solos no podemos llevar la empresa a donde queremos.
En uno de sus posts Luis Riu comentó que “en 10 años puede sorprendernos el tamaño que vamos a alcanzar”. ¿Qué va a cambiar en la próxima década para lograrlo?
Si todas las variables se mantuvieran constantes como están ahora, a pesar de todo lo que estamos viviendo, es decir, que tengamos liquidez y el mercado nos acompañe, podemos llegar a ese nivel tan grande que comentaba mi padre. Pero para nosotros nunca ha sido importante el número de hoteles. De hecho la barrera del centenar ya la hemos superado, aunque en ocasiones hemos vuelto atrás y no ha pasado nada. Porque priorizamos mucho más tener menos activos, pero que sean estratégicos y con alta rentabilidad, más que volumen. Hoy en día hay muchísimos factores externos -la situación geopolítica, los impactos medioambientales adversos como el huracán de Jamaica, la incertidumbre económica o la sanitaria, como pasó con la pandemia- que hacen que tu hoja de ruta para crecer se vea desviada, perjudicada o que no sea alcanzable. Vivimos en un mundo donde muchísimas variables pueden frenar tu expansión.
Pero crecer por crecer no es nuestra prioridad, no es nuestro objetivo. Hay que crecer de forma rentable, sólida y manteniendo nuestros estándares y calidades, porque crecer es la consecuencia de hacer las cosas bien paulatinamente. Y es que si creces sin hacer las cosas bien, pierdes tu nombre, tus valores, tu visión. Pero el crecimiento es muy importante, como ya decía mi abuelo, porque si Riu se mantiene tal y como está, muere, dado que sería muchísimo más difícil atraer y mantener el talento, que estaría desmotivado al no poder ofrecerles un plan de carrera. Por eso es imprescindible el crecimiento de forma sostenible.
Nuevas responsabilidades
Hace un año y medio unió las responsabilidades de operaciones hoteleras, compras y responsabilidad social a la dirección financiera. ¿Qué ha cambiado en su forma de entender el negocio al salir del ámbito financiero para incorporarse al operativo?
Antes del cambio, que se produjo cuando Carmen se jubiló (Carmen Riu, la mujer que abrió puertas en el turismo, se retira, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo), yo ya tenía mis departamentos, que parecen muchos, pero entran dentro de la normalidad de mi día a día. Ya me ocupaba de los de finanzas, tesorería, corporativo, facturación y gestión de cobro, y también llevaba la dirección de Riu Travel, nuestra pequeña agencia de viajes. Pequeña a nivel de empleados, pero grande en emisión de billetes porque canaliza todos los viajes de Riu. Es verdad que ahora son muchos departamentos, pero evidentemente puedo gestionarlos porque, como decía antes, al frente de todos ellos hay profesionales con muchísima experiencia, autonomía de decisión, y, lo más importante para mí, mi confianza. Y ahora tengo una visión mucho más amplia del negocio, que me facilita aprender a mirarla con ojos de accionista, además de ejecutiva, a la hora de tomar decisiones.
Yo solicité ponerme al frente de los departamentos de Compras y RSC porque quería estar más cerca de la operativa del hotel y considero que los dos son claves: el primero, porque plantea retos continuos para asegurar los suministros a los establecimientos independientemente de los factores externos que puedan afectarnos. Y Responsabilidad Social Corporativa, en lo que llevamos trabajando desde 2012, pero es que en los valores que mi abuelo escribió en 1982 ya hablaba de sostenibilidad; tiene muchísimo recorrido, porque hay que seguir creándolo adaptándose a las nuevas normativas. Es un departamento muy dinámico y de gran importancia a nivel normativo, familiar y de empresa.
¿Y en cuanto a las áreas de Operación?
Fue decisión de mi padre, que nos sorprendió diciéndonos que había dividido las operaciones de los hoteles entre todos porque no podíamos estar completamente ajenos a esa área por todo lo que abarca y en horario 24/7. Por eso decidió repartírnoslo por geografías: a Luis, el Atlántico; a Joan, América; a mí el Índico; y a Roberto, el área comercial, que engloba todo. Por mi parte, he asumido esta nueva responsabilidad con muchísimo entusiasmo y muchas ganas de seguir aprendiendo y trabajando. Creo que la visión que te da estar en diferentes departamentos te permite tomar mejores decisiones, además de darte también a conocer dentro de la empresa, porque no podemos olvidar que somos una empresa familiar. Tengo asimismo a mi cargo los Riu Plaza de Europa, que puede parecer un producto totalmente diferente a los vacacionales del Índico, pero no tanto. Al fin y al cabo somos hoteleros y operamos hoteles. La operación diaria plantea diferencias, pero también muchísimas similitudes entre establecimientos urbanos y vacacionales. El mayor reto en los primeros era más latente en 2010, cuando empezamos en ese segmento y no teníamos esa estandarización ni nuestro sello, aunque con las particularidades de cada uno de los actuales 13 Riu Plaza. Teniendo en cuenta además que los directores de todos ellos han pasado primero por vacacional, con toda la diversidad de producto que implica, ya que apostamos sin duda por la promoción interna.
¿Tenéis planes de crecimiento en esas dos regiones en las que está al frente?
Siempre hemos dicho que nuestra expansión depende de las oportunidades que encontremos en el mercado. Es decir, no tenemos una hoja de ruta con un número de hoteles y plazas por destinos, sino que tenemos muy claro lo que queremos, o mejor dicho, lo que no queremos. Por eso siempre estamos pendientes de analizar esas oportunidades. En cambio, en los hoteles urbanos sí tenemos claramente determinadas unas variables, porque queremos estar presentes en todas las ciudades emblemáticas que atraigan turismo de ocio, en las mejores ubicaciones y con establecimientos grandes para que salgan las economías de escala. Es cierto que nos han llegado proyectos en Barcelona, París o Amsterdam, pero que encajen en nuestra categorización de hotel es muy difícil. Además de que hay mucha competencia en el mercado, no sólo de hoteleros, sino de fondos de inversión y otras tipologías de inversores, y es más difícil. Y tampoco es un buen momento para vender ahora que el mercado va tan bien. Nosotros preferimos comprar en épocas malas, porque la empresa tiene que seguir creciendo.
Naomi Riu reconoce que su padre “está hecho de otra pasta”, por su resistencia física en los innumerables viajes para el desarrollo de la expansión de la cadena, ahora acompañado de sus hijos Luis y Roberto. Fuente: Riu.
Los hoteles del Índico sí plantean grandes retos porque son todos nuevos destinos en los que hemos entrado con un establecimiento, por lo que no puedes compartir sinergias con otros de tu compañía y tienes que crear tus propios servicios anexos, como una potabilizadora, lavandería, etc. Todos los departamentos tienen sus propios desafíos en estos casos: Compras, por ejemplo, tiene que montar desde cero su red de proveedores y su cadena de suministros; mientras Recursos Humanos ha de aprenderse las normativas laborales de cada país. Es un gran reto para todos, pero a mí me gusta el Índico. Aparte de que también tiene sus ventajas ser el primero en abrir destinos para tus mercados emisores, porque el que llega primero es el que encuentra el mejor lugar. Pero, como decía mi abuelo, la competencia es buena y nos hace ser mejores, también en estos nuevos destinos porque contribuyen a atraer más demanda.
Ha comentado antes el reto de la distribución en estos nuevos destinos para el departamento de Compras, ¿pero qué otras prioridades se plantea en este área y en RSC?
Están muy alineados entre sí. Los resumo en tres: las situaciones geopolíticas que estamos viviendo, la transición energética y el cumplimiento de normativas de sostenibilidad. En el departamento de Compras, a fecha de hoy nuestra prioridad número uno es cómo lidiar con la volatilidad en nuestra cadena de suministros, diversificando proveedores para poder garantizar ese abastecimiento al hotel, y también para nuestras construcciones y reformas. Es un tema puramente logístico. Para nuestro futuro establecimiento en Tailandia o los materiales que proceden de China, nos afecta el cierre del estrecho de Ormuz, pero la empresa no puede parar, por lo que estamos continuamente buscando alternativas.
En cuanto a la transición energética, el 90% de nuestros hoteles ya consumen energía verde. Estamos muy satisfechos, pero evidentemente queremos ir más allá y acercarnos lo máximo posible al 100%. Toda la situación que estamos viviendo, con los precios al alza, nos está impulsando a buscar un equilibrio entre implementar avances en sostenibilidad sin perder la eficiencia de costes, lo que nos está empujando a buscar alternativas.
Y la tercera prioridad, que también está muy relacionada con RSC, es el cumplimiento normativo. En este caso está más enfocado a las compras sostenibles, ya que tenemos que adaptarnos a las normativas CSRD que nos obligan a tener una mayor trazabilidad de la cadena de suministros de todos nuestros productos, por lo que debemos tener más comunicación con proveedores para recabar esa información. Estar al día de todas las normativas que se promulgan también es el mayor reto de RSC. No en vano una tercera parte de nuestro departamento de Sostenibilidad se dedica en exclusiva a recopilar datos y preparar informes para poder cumplir con la legislación vigente, de la mano de nuestros departamentos jurídico e informático para recabar del área de Operación esos datos fiables y comparables. Unos recursos que podrían estar enfocados a cómo vender mejor y hacernos más competitivos.
“En la Unión Europea son muy buenos creando normativas para que las empresas sean sostenibles, algo que apoyamos totalmente. Pero luego son difíciles de aplicar e incluso se contradicen entre sí, restándonos competitividad frente a compañías internacionales porque las europeas estamos sujetas a muchísimas más exigencias, que se traducen en más costes y por tanto en menos eficiencia”
Numa se hace fuerte en Portugal tras adquirir un operador local con 19 propiedades
Firma una 'joint venture' con CoRe Capital para la compra de Lisbon Serviced Apartments
Numa suma las 19 propiedades de LSA en Lisboa tras aliarse con CoRe Capital. Fuente: Numa.
https://www.hosteltur.com/177560_numa-se-hace-fuerte-en-portugal-tras-adquirir-un-operador-local-con-19-propiedades.html
El grupo alemán Numa crece en Portugal tras firmar una 'joint venture' con el fondo de capital privado, CoRe Capital, para adquirir Lisbon Serviced Apartments (LSA), uno de los operadores de hospitality más reconocidos del país luso, con 19 propiedades ubicadas en el corazón de Lisboa.
Dichos edificios se distribuyen por las direcciones más emblemáticas de Lisboa, desde Baixa Chiado y Príncipe Real hasta Alfama y la Avenida da Liberdade, "ofreciendo una presencia concentrada y única en una ciudad definida por sus elevadas barreras de entrada y una demanda global en constante crecimiento", destacan desde Numa.
En virtud del acuerdo, Numa ostenta la autoridad de decisión operativa sobre la distribución y la estrategia de ingresos. La 'joint venture' sigue una hoja de ruta de integración por fases: desde la optimización de ingresos y la migración digital hasta la plena integración operativa y de marca bajo el paraguas Numa, explican.
Para Christian Gaiser, CEO y cofundador de Grupo Numa, Lisboa es uno de los mercados del sector 'hospitality' más atractivos de Europa. "Esta adquisición no es solo una cuestión de escala: se trata de traer el futuro de la 'hospitality' urbana a una de las ciudades más queridas del continente, y de honrar la extraordinaria base que Luís y su equipo han edificado durante casi dos décadas”.
En España, Grupo Numa cuenta con 270 unidades de alojamiento y sus ambiciosos planes de expansión en nuestro país apuntan a alcanzar las 2.500 para el año 2028. Los activos se distribuyen en Madrid, Barcelona, Sevilla, Palma, Ibiza o Marbella, donde, en 2027, abrirá el primer hotel bajo su nueva marca Native, como avanzó Hosteltur: el primer hotel Native by Numa en España estará en Marbella.
España recibe más de 11 millones de pasajeros aéreos en junio pese al freno en Alemania y EE UU
Con la excepción del mercado germano, que retrocedió un 2,3%, se registró una subida de llegadas desde los principales mercados emisores
De enero a junio llegaron cerca de 55 millones de pasajeros internacionales a España. Fuente: Shutterstock
https://www.hosteltur.com/177563_espana-recibe-mas-de-11-millones-de-pasajeros-aereos-en-junio-pese-al-freno-en-alemania-y-ee-uu.html
En el primer semestre del año, España recibió 54,6 millones de pasajeros internacionales, 2,6 millones más que en el mismo periodo de 2025 (un 5% más). Solo en junio llegaron 11,1 millones -más del 61% viajó en compañías de bajo coste-, un 4% más, según datos publicados este lunes por Turespaña.
En el sexto mes del año, el 87% del flujo total de pasajeros aéreos provino de Europa, un 4,4% más que en junio de 2025. Desde América llegó el 8,4%, un 0,6% más, mientras que los viajeros procedentes de Asia, que representan el 2% del total, muestran un retroceso del 5,3%.
Con la excepción de Alemania, que retrocedió un 2,3%, se registró una subida de llegadas desde los principales mercados. Destaca la subida interanual de Polonia y Bélgica y la desaceleración de Estados Unidos, con un 1,7% menos.
Turespaña detectó también un incremento de llegadas desde China y Canadá. Todos los países iberoamericanos registraron avances, mientras que descendieron los viajeros procedentes de todos los países del Golfo Pérsico, por el impacto del conflicto en Oriente Medio.
Los principales emisores
Desde el Reino Unido llegaron alrededor de 2,6 millones de pasajeros, el 23,7% del total del flujo de llegadas, con un avance interanual del 4,6%. Baleares fue su principal destino, con una cuota del 26% del total, y un avance del 0,9%. Le siguen Canarias con una cuota del 19,8%. La Comunidad Valenciana y Cataluña recibieron más de 30.000 pasajeros adicionales en junio.
Desde Alemania volaron 1,4 millones de pasajeros, el 12,7% del total, con una caída interanual del 2,3% debido en gran medida a la disminución en Canarias, con cerca de 27.000 pasajeros menos. Baleares fue el primer destino, con una cuota estable del 47,4%, seguida de Cataluña y Canarias. La Comunidad Valenciana registró un incremento del 6,9%.
Un total de 1,1 millones de viajeros llegaron desde Italia, el 10% del flujo recibido en junio, un 7,9% más. Andalucía y la Comunidad Valenciana registraron más de 20.000 nuevos viajeros. Baleares, la Comunidad de Madrid y el País Vasco también registraron notables aumentos. Los principales receptores fueron Cataluña y la Comunidad de Madrid, que concentraron el 51,4% de las llegadas.
Variación interanual de pasajeros por país de origen -junio 2026 versus junio 2025-. Fuente: Turespaña.
Francia emitió 794.578 pasajeros, el 7,1% del total y un incremento del 1,2% interanual. La Comunidad de Madrid acaparó el 22,8% de esas llegadas, un 2,8% más. Por su parte, Cataluña, con el 22,6% del total, retrocedió un 5,9%. Destacaron las subidas superiores al 10% de Andalucía, el País Vasco, Canarias y Galicia; y, por el contrario, el descenso del 3,6% en la Comunidad Valenciana.
Los 476.579 pasajeros llegados desde Países Bajos, representaron el 4,3% del total, un 3% menos, debido a una bajada en todas las autonomías con la excepción de la Comunidad Valenciana y Galicia. Las principales receptoras fueron la Comunidad Valenciana y Cataluña, aglutinando el 41,2% de las llegadas.
Principales autonomías de destino
En junio las seis principales comunidades autónomas concentraron el 97% de las llegadas. Todas, menos Canarias, registraron aumentos. La Comunidad Valenciana registró una notable subida del 11,2%, mientras que Baleares fue la que creció con más moderación, un 1,7%.
El archipiélago balear acaparó el junio el mayor número de pasajeros con el 20,9% de las llegadas, seguida de Cataluña y la Comunidad de Madrid muy cerca con cuotas 20,8% y 20,1% respectivamente
En cuanto a aeropuertos, Adolfo Suárez Madrid-Barajas lidera la lista, con 2,2 millones de pasajeros, un 3,8% más. El de Barcelona-El Prat se sitúa en segundo lugar, con dos millones, un 3,9% más.
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