La eficiencia hotelera empieza en los procesos, no en la tecnología
La eficiencia hotelera empieza en los procesos, no en la tecnología
https://tecnohotelnews.com/2026/05/eficiencia-hotelera-learning-experience/
Hablar de eficiencia hotelera ya no significa únicamente reducir costes, sino preparar mejor la operativa, los equipos y la tecnología para responder con agilidad ante la incertidumbre. Esta fue una de las principales ideas que marcaron la mesa redonda «¿Están tus procesos preparados para el próximo pico de incertidumbre?», celebrada en el marco del Learning Experience by Contact Center Hub y TecnoHotel.
El debate contó con la participación de Cristina Elices, Directora Comercial de Restoledo; Jaime Monzón, CEO de CoolRooms; y Juanjo Fernández, Socio Fundador de GW. La sesión estuvo moderada por Mar López, redactora de TecnoHotel, y abordó cuestiones como la eficiencia operativa, la adaptación al cambio, la inversión tecnológica, la gestión del conocimiento y la necesidad de documentar mejor los procesos internos.
La incertidumbre obliga a repensar la planificación
El debate arrancó analizando cómo afecta la incertidumbre al negocio hotelero. Para Jaime Monzón, el reto actual no está tanto en la falta de demanda como en la dificultad para planificar y mantener los márgenes en un entorno de costes crecientes. Según explicó, los hoteles están notando esta presión especialmente en la planificación y en el gasto, lo que obliga a ajustar procesos para preservar la rentabilidad.
Además, Monzón señaló un cambio relevante en el comportamiento del consumidor. El acortamiento del lead time. Las reservas se producen con menos antelación que antes, lo que añade complejidad a la previsión de la demanda y exige una mayor capacidad de reacción por parte de los equipos.
Desde la perspectiva de Restoledo, Cristina Elices subrayó que el sector ha ganado agilidad después de varios años marcados por crisis sucesivas. En su opinión, muchas empresas hoteleras llegan a este momento con aprendizajes ya incorporados y con mayor capacidad para adaptarse. Aun así, defendió que uno de los grandes desafíos pasa por flexibilizar la estructura de costes y transformar gastos fijos en costes más variables, vinculados al nivel real de ocupación.
Eficiencia no es recortar, es trabajar mejor
Uno de los puntos centrales de la conversación fue la necesidad de redefinir el concepto de eficiencia. Los ponentes coincidieron en que ser eficiente no significa únicamente reducir costes, sino conseguir que el hotel funcione mejor, con menos fricciones internas y con una mayor orientación al cliente.
Para Jaime Monzón, la eficiencia consiste en hacer más con los mismos recursos. Esto implica revisar cómo trabajan los equipos, eliminar roces entre departamentos y apoyarse en la tecnología cuando realmente ayuda a simplificar la operativa. La clave, según defendió, está en formar bien a las personas y evitar que las herramientas se conviertan en una carga añadida.
Cristina Elices aportó una visión muy centrada en el factor humano. Para ella, un hotel eficiente es aquel en el que el equipo puede trabajar bien, sin acabar cada jornada agotado por procesos mal diseñados. La eficiencia, explicó, también se mide en la capacidad de evitar tareas repetitivas, errores innecesarios y situaciones que desgastan al personal. No se trata solo de ahorrar, sino de crear un entorno en el que las personas puedan desempeñar mejor su trabajo.
La resistencia al cambio sigue siendo una gran barrera
La mesa también abordó las fricciones que aparecen cuando una organización intenta transformar sus procesos. Cristina Elices destacó el reto que supone gestionar equipos muy diversos, tanto por edad como por relación con la tecnología. En un mismo hotel pueden convivir perfiles de 60 años con otros de 19, y cada uno vive los cambios de una manera distinta. Esa diversidad, si no se gestiona bien, puede generar resistencia, inseguridad o rechazo ante nuevos procedimientos.
Jaime Monzón fue especialmente claro al hablar de la resistencia basada en la costumbre. Recordó una conversación con un jefe de recepción que defendía una forma de trabajar por sus 30 años de experiencia. Su respuesta fue contundente: «No, tienes dos años de experiencia y 28 haciendo lo mismo». Con esta idea quiso remarcar que la antigüedad no siempre equivale a mejora continua y que el sector necesita revisar hábitos que se han mantenido simplemente porque siempre se han hecho así.
Desde la consultoría, Juanjo Fernández apuntó a un problema de base y es que muchas veces la tecnología no funciona porque los procesos no están preparados. Si no hay documentación, definición clara, datos estructurados ni procedimientos compartidos, la herramienta no puede resolver por sí sola los problemas de la organización. En ese sentido, insistió en que antes de implantar tecnología hay que ordenar la casa.
Invertir donde hay retorno y detectar costes invisibles
Otro de los temas tratados fue la inversión. En un contexto de presupuestos limitados, los hoteles deben decidir muy bien dónde ponen sus recursos. Para Jaime Monzón, la prioridad debe estar en aquello que genere retorno o refuerce la experiencia del cliente. Como ejemplo, explicó que CoolRooms está incorporando inodoros japoneses, una inversión más elevada que la convencional, pero que aporta una experiencia diferencial al huésped.
Cristina Elices introdujo el concepto de costes silenciosos, aquellos que no siempre se ven en una primera lectura económica, pero que impactan en la operativa, en el equipo y en la percepción del cliente. Lo ejemplificó con la reforma de la azotea del Hotel Carlos V. No acometer esa inversión generaba filtraciones, estrés en el equipo y cierta incomodidad en los trabajadores al no tener las instalaciones al nivel deseado. A veces, no invertir también tiene un coste.
Del Excel a la wiki interna
La mesa dejó ejemplos concretos de medidas que ya se están aplicando. En Restoledo, Cristina Elices explicó que han creado una wiki interna para centralizar procedimientos, información operativa y vídeos formativos. El objetivo es que cualquier miembro del equipo pueda acceder al conocimiento desde el móvil, incluso mediante códigos QR, y ofrecer una experiencia homogénea al cliente con independencia de quién le atienda.
Jaime Monzón compartió la apuesta de CoolRooms por reducir el papel, grabar procedimientos en vídeo y centralizar la información en el PMS. Su objetivo es eliminar progresivamente los Excel dispersos, ya que los datos solo aportan valor cuando están bien alimentados y disponibles para la toma de decisiones. Si la información queda fragmentada en archivos que nadie consulta, deja de ser útil.
Procesos, datos y liderazgo
La conclusión de la mesa fue clara para los ponentes. Ante la incertidumbre, los hoteles necesitan procesos bien definidos, datos ordenados, liderazgo claro y equipos preparados. La tecnología puede ser una gran aliada, pero solo cuando responde a una necesidad real y se integra sobre una base operativa sólida.
Juanjo Fernández resumió esta idea con una frase clave: «El conocimiento no debe estar en las personas, sino en los procesos». En un sector con rotación, picos de demanda y presión operativa constante, documentar, compartir y estructurar el conocimiento se convierte en una ventaja competitiva.
La eficiencia hotelera, por tanto, no empieza con una herramienta, sino con una pregunta previa: si los procesos están realmente preparados para sostener el cambio.
Hablar de eficiencia hotelera ya no significa únicamente reducir costes, sino preparar mejor la operativa, los equipos y la tecnología para responder con agilidad ante la incertidumbre. Esta fue una de las principales ideas que marcaron la mesa redonda «¿Están tus procesos preparados para el próximo pico de incertidumbre?», celebrada en el marco del Learning Experience by Contact Center Hub y TecnoHotel.
El debate contó con la participación de Cristina Elices, Directora Comercial de Restoledo; Jaime Monzón, CEO de CoolRooms; y Juanjo Fernández, Socio Fundador de GW. La sesión estuvo moderada por Mar López, redactora de TecnoHotel, y abordó cuestiones como la eficiencia operativa, la adaptación al cambio, la inversión tecnológica, la gestión del conocimiento y la necesidad de documentar mejor los procesos internos.
El debate arrancó analizando cómo afecta la incertidumbre al negocio hotelero. Para Jaime Monzón, el reto actual no está tanto en la falta de demanda como en la dificultad para planificar y mantener los márgenes en un entorno de costes crecientes. Según explicó, los hoteles están notando esta presión especialmente en la planificación y en el gasto, lo que obliga a ajustar procesos para preservar la rentabilidad.
Además, Monzón señaló un cambio relevante en el comportamiento del consumidor. El acortamiento del lead time. Las reservas se producen con menos antelación que antes, lo que añade complejidad a la previsión de la demanda y exige una mayor capacidad de reacción por parte de los equipos.
Desde la perspectiva de Restoledo, Cristina Elices subrayó que el sector ha ganado agilidad después de varios años marcados por crisis sucesivas. En su opinión, muchas empresas hoteleras llegan a este momento con aprendizajes ya incorporados y con mayor capacidad para adaptarse. Aun así, defendió que uno de los grandes desafíos pasa por flexibilizar la estructura de costes y transformar gastos fijos en costes más variables, vinculados al nivel real de ocupación.
Eficiencia no es recortar, es trabajar mejor
Uno de los puntos centrales de la conversación fue la necesidad de redefinir el concepto de eficiencia. Los ponentes coincidieron en que ser eficiente no significa únicamente reducir costes, sino conseguir que el hotel funcione mejor, con menos fricciones internas y con una mayor orientación al cliente.
Para Jaime Monzón, la eficiencia consiste en hacer más con los mismos recursos. Esto implica revisar cómo trabajan los equipos, eliminar roces entre departamentos y apoyarse en la tecnología cuando realmente ayuda a simplificar la operativa. La clave, según defendió, está en formar bien a las personas y evitar que las herramientas se conviertan en una carga añadida.
Cristina Elices aportó una visión muy centrada en el factor humano. Para ella, un hotel eficiente es aquel en el que el equipo puede trabajar bien, sin acabar cada jornada agotado por procesos mal diseñados. La eficiencia, explicó, también se mide en la capacidad de evitar tareas repetitivas, errores innecesarios y situaciones que desgastan al personal. No se trata solo de ahorrar, sino de crear un entorno en el que las personas puedan desempeñar mejor su trabajo.
La resistencia al cambio sigue siendo una gran barrera
La mesa también abordó las fricciones que aparecen cuando una organización intenta transformar sus procesos. Cristina Elices destacó el reto que supone gestionar equipos muy diversos, tanto por edad como por relación con la tecnología. En un mismo hotel pueden convivir perfiles de 60 años con otros de 19, y cada uno vive los cambios de una manera distinta. Esa diversidad, si no se gestiona bien, puede generar resistencia, inseguridad o rechazo ante nuevos procedimientos.
Jaime Monzón fue especialmente claro al hablar de la resistencia basada en la costumbre. Recordó una conversación con un jefe de recepción que defendía una forma de trabajar por sus 30 años de experiencia. Su respuesta fue contundente: «No, tienes dos años de experiencia y 28 haciendo lo mismo». Con esta idea quiso remarcar que la antigüedad no siempre equivale a mejora continua y que el sector necesita revisar hábitos que se han mantenido simplemente porque siempre se han hecho así.
Desde la consultoría, Juanjo Fernández apuntó a un problema de base y es que muchas veces la tecnología no funciona porque los procesos no están preparados. Si no hay documentación, definición clara, datos estructurados ni procedimientos compartidos, la herramienta no puede resolver por sí sola los problemas de la organización. En ese sentido, insistió en que antes de implantar tecnología hay que ordenar la casa.
Invertir donde hay retorno y detectar costes invisibles
Otro de los temas tratados fue la inversión. En un contexto de presupuestos limitados, los hoteles deben decidir muy bien dónde ponen sus recursos. Para Jaime Monzón, la prioridad debe estar en aquello que genere retorno o refuerce la experiencia del cliente. Como ejemplo, explicó que CoolRooms está incorporando inodoros japoneses, una inversión más elevada que la convencional, pero que aporta una experiencia diferencial al huésped.
Cristina Elices introdujo el concepto de costes silenciosos, aquellos que no siempre se ven en una primera lectura económica, pero que impactan en la operativa, en el equipo y en la percepción del cliente. Lo ejemplificó con la reforma de la azotea del Hotel Carlos V. No acometer esa inversión generaba filtraciones, estrés en el equipo y cierta incomodidad en los trabajadores al no tener las instalaciones al nivel deseado. A veces, no invertir también tiene un coste.
Del Excel a la wiki interna
La mesa dejó ejemplos concretos de medidas que ya se están aplicando. En Restoledo, Cristina Elices explicó que han creado una wiki interna para centralizar procedimientos, información operativa y vídeos formativos. El objetivo es que cualquier miembro del equipo pueda acceder al conocimiento desde el móvil, incluso mediante códigos QR, y ofrecer una experiencia homogénea al cliente con independencia de quién le atienda.
Jaime Monzón compartió la apuesta de CoolRooms por reducir el papel, grabar procedimientos en vídeo y centralizar la información en el PMS. Su objetivo es eliminar progresivamente los Excel dispersos, ya que los datos solo aportan valor cuando están bien alimentados y disponibles para la toma de decisiones. Si la información queda fragmentada en archivos que nadie consulta, deja de ser útil.
Procesos, datos y liderazgo
La conclusión de la mesa fue clara para los ponentes. Ante la incertidumbre, los hoteles necesitan procesos bien definidos, datos ordenados, liderazgo claro y equipos preparados. La tecnología puede ser una gran aliada, pero solo cuando responde a una necesidad real y se integra sobre una base operativa sólida.
Juanjo Fernández resumió esta idea con una frase clave: «El conocimiento no debe estar en las personas, sino en los procesos». En un sector con rotación, picos de demanda y presión operativa constante, documentar, compartir y estructurar el conocimiento se convierte en una ventaja competitiva.
La eficiencia hotelera, por tanto, no empieza con una herramienta, sino con una pregunta previa: si los procesos están realmente preparados para sostener el cambio.
Su participación ascenderá al 90%, quedando el 10% restante en manos del Gobierno de Italia
https://www.preferente.com/rss1/lufthansa-asumira-el-control-de-ita-airways-por-325-millones-349704.html
Lufthansa ampliará su participación en ITA Airways, hoy del 41%, hasta el 90%. El grupo alemán ha explicado este martes 12 de mayo que ejercerá dicha opción de compra el próximo mes de junio a “un precio previamente acordado de 325 millones de euros” (Lufthansa aumentará al 90% su control de la italiana ITA).
La operación, aprobada el lunes por el consejo de administración de la compañía, está sujeta a la autorización de los organismos reguladores de la Unión Europea y Estados Unidos. Si recibe luz verde, prevé completar el proceso en el primer trimestre de 2027.
Cuando adquirió el mencionado 41% de la italiana, Lufthansa se reservó el derecho de aumentar gradualmente su participación en el capital, controlado aún mayoritariamente por el Gobierno de Italia.
El máximo responsable de ITA Airways, Joerg Eberhart, ha destacado que este nuevo acuerdo es “un paso de gran relevancia industrial y estratégica para la compañía italiana, cuya plena integración en Lufthansa le permitiría competir con más fuerza en los mercados internacionales”.
Giuseppe Losciale (St. Regis): “Mallorca ya está posicionada como destino de lujo internacional”
Identidad local y experiencia del huésped, pilares del lujo en el único St. Regis de España
https://www.hosteltur.com/176116_giuseppe-losciale-st-regis-mallorca-ya-esta-posicionada-como-destino-de-lujo-internacional.html
Giuseppe Losciale, nueva dirección general del St. Regis Mardavall Mallorca Resort. Fuente: Iván Pomposo / Marriott International.
Giuseppe Losciale asumió en marzo de 2026 la dirección general del St. Regis Mardavall Mallorca Resort con una hoja de ruta centrada en elevar la experiencia del huésped, reforzar la identidad mallorquina del resort y estrechar su vínculo con los residentes locales. En esta entrevista con HOSTELTUR noticias de turismo, el directivo, con 28 años de trayectoria en el segmento del lujo, analiza el momento que atraviesa Mallorca como destino premium, el impacto de la incertidumbre geopolítica en las reservas y el papel de la competencia en un mercado que sigue atrayendo nuevas marcas internacionales.
¿Cómo valora el posicionamiento actual de Mallorca como destino de lujo?
Creo que Mallorca ya está bien posicionada como destino de lujo, no solo dentro de Europa, sino también en otros mercados. En nuestro caso, St. Regis lleva más de 20 años abierto, y hemos visto una evolución clara. Antes, la mayoría de nuestros huéspedes eran europeos. En los últimos cinco años ha crecido mucho el mercado estadounidense y, en los meses de mayor ocupación —junio, julio, agosto y septiembre—, Estados Unidos se está convirtiendo en el primer mercado por perfil de huésped. También hemos visto un impacto importante de Oriente Medio en el último año, aunque en este ejercicio la situación es diferente. Creemos que ese mercado se recuperará.
Además, Mallorca cuenta con un activo clave: un gran aeropuerto. Para posicionar un destino necesitas conectividad, y la isla tiene vuelos desde Canadá, Estados Unidos, la península y Europa
¿Qué papel juega la nueva oferta hotelera de lujo en la isla en ese posicionamiento?
La isla está viviendo una transformación que mejora la oferta de lujo. La llegada de marcas como Four Seasons o próximamente Mandarin Oriental, junto a otras como Belmond o Jumeirah, refuerza el posicionamiento internacional. Todas estas marcas internacionales ayudan a situar el destino en el mapa del lujo. Nosotros estuvimos aquí desde el principio como pioneros. Ahora queremos reforzar el posicionamiento del hotel como resort de destino. No se trata solo de crear nuevos productos, sino de mejorar las experiencias: ofrecer un servicio cálido y detallista, conectar al huésped con la cultura mallorquina y española, y aprovechar un elemento diferencial que tenemos: el espacio.
¿Por qué destaca la importancia del espacio?
El espacio hoy es lujo. Nuestras habitaciones empiezan en 50 metros cuadrados y tenemos más de 15.000 metros cuadrados de jardines con vistas al mar. Ese espacio nos permite crear experiencias dentro del resort y, cuando no podamos hacerlo dentro, salir con actividades de navegación, fitness, meditación u otras propuestas vinculadas al destino.
La apertura de Mandarin Oriental junto al hotel, ¿ha influido en la renovación que están realizando?
La renovación ya estaba prevista. Después de varios años, existe una planificación natural de renovaciones. En el pasado hicimos reformas más suaves y ahora tocaba una más profunda de las habitaciones. Coincidió en el tiempo con el anuncio de Mandarin Oriental, pero no fue el motivo principal.
La competencia es saludable. Te obliga a diferenciarte y a mejorar. En este caso, la llegada de Mandarin beneficia a Mallorca y a Calvià, porque contribuye a reforzar la imagen de producto de lujo
¿Ese crecimiento de la oferta puede tener impacto en las tarifas?
La tarifa siempre depende de la demanda. Estamos bastante alineados en precio dentro del segmento en el que competimos. Si hay competencia pero no hay demanda, no funciona. Pero creo que Mandarin Oriental apoyará al destino y generará más demanda, sumándose al trabajo que St. Regis ha hecho durante las últimas décadas.
La demanda internacional se mantiene, aunque con reservas más tardías
¿Qué previsiones manejan para este verano respecto al año anterior?
En términos de negocio, vemos un incremento respecto al año anterior, lo cual es positivo. La situación geopolítica en Oriente Medio tiene impacto porque muchos europeos solían viajar a destinos de la región, y ahora algunos están tomando decisiones diferentes. También vemos un cambio en la ventana de reserva: se está acortando. Antes las reservas se hacían con muchas semanas de anticipación y ahora algunos mercados esperan más.
No vemos una caída de volumen o demanda, pero sí una mayor decisión de último minuto. Es algo habitual cuando hay incertidumbre internacional
¿El aumento del precio de los vuelos afecta al cliente de lujo?
Tiene impacto, aunque quizás más en el cliente premium que en el de lujo puro. Hay que tener en cuenta que los precios han crecido en torno a un 20% o 25%, pero no es determinante en este segmento.
¿El mercado americano está cambiando sus planes por el contexto geopolítico?
Hasta ahora no hemos visto ningún impacto relevante. Puede haber algún porcentaje de viajeros que cambie sus planes, pero no lo estamos sintiendo. En cambio, Oriente Medio sí puede verse afectado dependiendo de cómo evolucione la situación. Si el conflicto se resolviera antes del verano, podríamos tener un impacto positivo, especialmente porque estaba previsto un vuelo directo desde Abu Dhabi en junio y, hasta el momento no se había suspendido.
El St. Regis Mardavall Mallorca Resort está reformando habitaciones e instalaciones con un diseño que evoca la tradición artesanal de la isla. Fuente: Marriott International.
Destinos competidores
¿Con qué destinos compite Mallorca en el segmento internacional de lujo?
He estado en Medio Oriente, Asia y Latinoamérica y es difícil compararla directamente. Mallorca no es solo un destino de sol y playa; también permite disfrutar de la cultura. No todos los destinos pueden ofrecer eso. La isla es muy completa y mantiene su autenticidad, eso la hace única. Si tuviera que compararla, pensaría en Puglia (Italia), que también tiene mucha autenticidad y está experimentando un gran crecimiento de marcas internacionales, pero Mallorca está más avanzada en términos de posicionamiento.
Luego está el desarrollo de la escena gastronómica, que aquí es increíble y aporta mucho valor al huésped, porque lo introduce en la oferta y la cultura local. No se trata de productos excesivamente internacionales, sino de propuestas con una marcada identidad mallorquina, lo que enriquece mucho la experiencia del huésped. Y eso ahora es un lujo.
¿Qué cree que debería hacer mejor Mallorca?
Más vuelos ayudarían aún más a que la gente eligiera la isla, pero aparte de eso no veo grandes carencias.
Autenticidad, gastronomía y servicio definen el nuevo lujo
¿Cómo incorpora el hotel la identidad mallorquina en su propuesta?
La mejor manera de mostrar la autenticidad es a través de la gastronomía. Estamos desarrollando ideas para elevar esa parte gastronómica y también el entretenimiento. Mallorca puede incorporarse a través de la cultura, la música, la manufactura, el arte y los productos locales, y muchas de esas cosas ya las hacemos. Me ha impresionado mucho la producción de quesos, carnes, frutas y verduras de la isla, así como el respeto por esos productos. También la sostenibilidad: Mallorca es pionera en muchos aspectos.
Trabajamos con productos locales y queremos reforzar esa conexión mediante activaciones gastronómicas y artísticas
¿Cómo ha cambiado el concepto de lujo en los últimos años?
Empecé hace 28 años en el sector del lujo, y antes el foco estaba mucho más en el producto. Hoy la percepción del lujo pasa por la experiencia. El huésped quiere sentir el destino, conectar con la cultura local y recibir un servicio anticipado, pero sin sentirse invadido. Ese es el lujo silencioso. También ha cambiado la relación entre el equipo y el cliente. Antes había más distancia, pero hoy hay más cercanía y autenticidad.
En un momento en el que tenemos inteligencia artificial y redes sociales, ver a una persona, hablar con ella y tener una conversación real es lujo
Vista aérea del hotel ubicado en Punta Negra, en un enclave privilegiado frente al Mediterráneo. Fuente: Marriott International.
¿Cómo sorprende hoy al cliente de lujo?
La clave está en la personalización. En este hotel, el enfoque cálido del personal es muy importante. Cuando llegué, vi a huéspedes y empleados abrazándose. Esa conexión no es habitual y es un valor diferencial. Se habla mucho de anticipar necesidades, pero en la práctica significa no hacer pensar al huésped y sorprenderlo a partir de la escucha.
A través del servicio de mayordomía intentamos entender por qué viene a Mallorca, qué le interesa y cómo podemos generar momentos durante su estancia. La atención al detalle es la base en un producto de lujo
¿Qué tipo de experiencias están desarrollando dentro y fuera del resort?
Queremos que el huésped viva el resort, pero también el destino. Hay experiencias en 4x4 por la Serra de Tramuntana, visitas a fincas como Son Moragues, actividades en barco, propuestas vinculadas al vino y experiencias gastronómicas. Tenemos el restaurante Terra, de cocina mallorquina y mediterránea, y el restaurante Es Fum, con estrella Michelin. En algunos casos se organizan actividades con el chef, como visitas al huerto ecológico para conocer los productos que se utilizan.
La estancia media suele ser de unos seis días, y la idea es que el huésped pueda hacer algo diferente cada día si lo desea, sin sentirse obligado ni saturado
¿Cuál es el principal reto para el hotel este año?
Yo veo siempre el vaso medio lleno. Realmente no veo un gran desafío. Tenemos una buena retención del equipo, una renovación en marcha y la demanda está creciendo. El reto permanente en el lujo es seguir elevando el nivel de servicio. También queremos abrir más el hotel al público local. No queremos que St. Regis sea percibido solo como un lugar para celebraciones. Queremos que los residentes puedan venir durante todo el año. Pronto lanzaremos una tarjeta de membresía para el spa y el centro de fitness, y estamos reforzando la relación con nuestros vecinos y con las residencias Mardavall.
Queremos abrir la puerta a los locales para que se conviertan en embajadores del destino. Es una estrategia importante porque ayuda a mantener la consistencia de negocio en meses de menor demanda, como febrero, marzo, abril, octubre o noviembre. Además, estamos explorando alianzas con marcas afines a St. Regis para amplificar la comunicación y generar nuevas activaciones.
Iberostar cierra un acuerdo en EEUU por un hotel expropiado en Cuba en 1959
Ciudadanos cubanoestadounidenses demandaron a la cadena hotelera española bajo la Ley Helms-Burton
Una imagen de la Habana y el malecón. Fuente: Adobe Stock.
https://www.hosteltur.com/176137_iberostar-cierra-un-acuerdo-en-eeuu-por-un-hotel-expropiado-en-cuba-en-1959.html
La empresa hotelera española Iberostar por un lado y la aerolínea American Airlines por el otro, alcanzaron acuerdos en EE.UU. con ciudadanos particulares cubanoestadounidenses que demandaron a las compañías bajo la Ley Helms-Burton, que permite a ciudadanos en este país reclamar reparaciones a quienes se lucren con sus "propiedades confiscadas por el régimen de Castro" en Cuba en los años sesenta.
Los acuerdos, alcanzados en meses anteriores pero divulgados ahora por el Consejo Comercial y Económico EE.UU.-Cuba, se producen en el contexto de las políticas de presión hacia la isla impulsadas por el presidente Donald Trump, quien durante su primer mandato (2017-2021) activó el Título III de la Ley Helms-Burton, base legal de esas demandas.
Iberostar
El caso de Iberostar se cerró el 9 de septiembre de 2025 tras un acuerdo confidencial entre los demandantes y la empresa, según los documentos judiciales de la Corte Federal del Distrito Sur de Florida.
La demandante María Dolores Cantó Martí y otros familiares afirmaron tener derechos legales sobre una propiedad en Cuba donde su familia tenía un hotel, pero que les fue decomisada tras el triunfo de la revolución cubana en 1959.
La querella alegaba que Iberostar se lucró al operar dicho establecimiento, por lo que reclamó una indemnización económica, lo que la empresa española había pedido desestimar en un principio al argumentar que el tribunal no tiene jurisdicción sobre una empresa con sede en España y sin negocios ni presencia física en Florida.
American Airlines
Por otro lado, American Airlines cerró la demanda en marzo pasado tras un acuerdo con José Ramón López Regueiro, hijo de José López Vilaboy, dueño del aeropuerto de Rancho Boyeros en La Habana, llamado José Martí, confiscado también tras la revolución.
El heredero de López Vilaboy, quien también fue presidente y principal accionista de Cubana de Aviación, pedía una compensación a la empresa aérea por usar el aeródromo.
Carnival, Royal Caribbean, Norwegian y MSC
Estas demandas han sido posibles desde mayo de 2019, cuando el primer Gobierno de Trump activó como parte de su política de mano dura hacia Cuba el Título III de la Ley Helms-Burton, que había permanecido sin efecto desde su promulgación en 1996.
Además, la Corte Suprema de Estados Unidos analizará este año las demandas contra cuatro líneas de cruceros, Carnival, Royal Caribbean, Norwegian y MSC, por lucrarse con el transporte de pasajeros en un muelle en Cuba confiscado a la empresa Havana Docks por el Gobierno cubano, al que pagaron 130 millones de dólares.
Al menos 46 demandas se han presentado contra 84 empresas, organizaciones o individuos desde que Trump reactivó la provisión legal de la Ley Helms-Burton, también conocida como 'Ley Libertad', según los cálculos del Consejo Comercial y Económico EE.UU.-Cuba, una organización independiente.
La noticia trasciende cuando Washington prepara más sanciones contra Cuba, según adelantó el secretario de Estado, Marco Rubio, la semana pasada.
Trump firmó el 1 de mayo una orden ejecutiva para extender las sanciones contra La Habana hasta abarcar casi a cualquier persona o empresa no estadounidense que tenga relaciones comerciales con la isla, especialmente en los sectores de energía, defensa, seguridad y finanzas.
DUHC&S | Consultoría Estratégica en Hotelería y Hospitality Transformamos negocios de hotelería y turismo mediante soluciones estratégicas, eficiencia operativa y renovación integral. Con más de 40 años de experiencia trabajando con marcas como Hilton, Hyatt, Sheraton y Sonesta, potenciamos el valor de activos y la rentabilidad mediante:
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