Aeropuerto de Cancún sufre mayor caída de pasajeros nacionales

Aeropuerto de Cancún sufre mayor caída de pasajeros nacionales

https://www.reportur.com/aerolineas/2026/05/12/aeropuerto-de-cancun-sufre-mayor-caida-de-pasajeros-nacionales/

El Aeropuerto Internacional de Cancún registró una disminución de 4.3 por ciento en el movimiento de pasajeros durante abril de 2026, al movilizar 2 millones 464 mil 479 viajeros, según el más reciente reporte financiero del Grupo Aeroportuario del Sureste (ASUR).

La cifra representa una baja frente a los 2.57 millones de pasajeros reportados en abril del año pasado, reflejando una reducción tanto en vuelos nacionales como internacionales, en medio de ajustes en el flujo turístico hacia distintos destinos del país.

El segmento internacional, principal motor turístico del Caribe mexicano, registró un millón 674 mil 788 pasajeros, con una disminución anual de 3.7 por ciento. En tanto, el mercado nacional cerró con 789 mil 691 usuarios, equivalente a una caída de 5,4 por ciento.

Pese al descenso, Cancún continúa siendo el aeropuerto más importante de la red de ASUR y el principal punto de entrada turística de México, concentrando más del 72 por ciento del tráfico total de pasajeros que el grupo aeroportuario reportó en el país durante abril.

En el acumulado de enero a abril, la terminal aérea suma más de 10,4 millones de pasajeros movilizados, manteniéndose entre los aeropuertos turísticos con mayor actividad en América Latina.

Como lo informó REPORTUR.mx, durante el primer trimestre del año, el Grupo Aeroportuario del Sureste (ASUR) registró una baja de 0.1% en el tráfico de pasajeros, respecto al mismo periodo de 2025. (Cancún: aeropuerto pierde 150 mil pasajeros solo en un trimestre).

Riviera Maya en declive por sargazo, narcos y Dominicana

https://www.reportur.com/estados-unidos/2026/05/12/riviera-maya-en-declive-por-sargazo-narcos-y-dominicana/

El reciente deterioro turístico de la Riviera Maya se explica en tres factores, como son el sargazo, la percepción de México vinculada a la inseguridad ante el narcotráfico, y a la intensa labor de promoción de su principal destino competidor, la República Dominicana, según Javier Martínez, presidente de la Comisión de Turismo de la Coparmex en Riviera Maya.

El país que alberga Punta Cana, así, se está llevando “un pedazo de clientela” de Riviera Maya, ya que esa nación caribeña cuenta con una fuerte campaña mediática a través de videos que permean en redes y con la prensa internacional, además de una presencia destacada en ferias turísticas. “Le meten mucho dinero a la promoción turística, algo que nosotros debemos aprender”, destacó.

Las playas dominicanas, según Noticaribe, tienen sargazo igual que las de Quintana Roo, donde se ubica Cancún, pero Javier Martínez alegó que muchos de quienes ya han visitado el Caribe mexicano ven la publicidad de allá y deciden probar ese destino. Por ello, es importante que acá tengan una buena experiencia, para que después comparen y digan “no hay como la Riviera Maya”.

“Es un mercado mucho más nuevo, que siempre ha existido, pero que nunca había tenido un gran boom. Lo que pasa es que los grandes hoteleros han hecho muchos resorts, grandes propiedades. Ahora tienen una infraestructura mucho más avanzada, lo que hace que sea un país muy fuerte y ahora una competencia directa para nosotros”, explicó el dirigente de Coparmex («Los mexicanos cambian su país para viajar y se van a Dominicana»).

Además, Javier Martínez señaló que el sargazo sigue siendo el mayor problema en, no solo para Playa del Carmen, sino para todo el Caribe pues «hace que mucha gente no vuelva al destino. Buscan playas y hay muchas playas que no lo tienen (sargazo)”, comentó, como viene revelando REPORTUR.mx, unido al impacto que tuvo la violencia surgida en Guadalajara, que afectó a todo México, ya que según empresarios locales, hubo un nivel de cancelaciones considerable.

Tres hoteles, un mismo patrón: cómo recuperar control, canal directo y rentabilidad

Jorge Álvarez, CEO & Founder de Spirit Hospitality Global Business y CEO en Spirit Hotels&Apartments

                              

https://info.tecnohotelnews.com/tres-hoteles-un-mismo-patr%C3%B3n-c%C3%B3mo-recuperar-control-canal-directo-y-rentabilidad

Jorge ÁlvarezCEO & Founder de Spirit Hospitality Global Business y CEO en Spirit Hotels&Apartments

En hotelería es fácil confundir actividad con rendimiento. Un hotel puede estar lleno y, aun así, ver cómo el margen se estrecha, la dependencia de terceros crece y el equipo trabaja en tensión permanente. Cuando un activo no rinde como debería, rara vez se debe a una sola palanca —precio, campañas o una reforma puntual—. Lo habitual es que el problema sea de sistema: cómo se decide, cómo se ejecuta y cómo se sostiene la mejora en el tiempo.

Entre 2023 y 2025, Spirit Hospitality Global Business intervino en Corona Hotels a través de un proceso de Interim Management aplicado a tres tipologías distintas de activo: un hotel urbano, un hotel de playa y un hotel de carretera. Más que presentar un caso de éxito al uso, nos interesa compartir qué indicadores movimos y qué palancas accionamos para explicar esta mejora.

El punto de partida: experiencia y compromiso, pero faltos de herramientas y método

En los tres casos había, con matices, síntomas similares:

• Distribución desequilibrada: exceso de peso de intermediación —OTAs o turoperación— y poca capacidad de decisión sobre el mix.
• Web con rol secundario: canal directo infrautilizado, no por falta de demanda, sino por falta de proceso, foco y método.
• Experiencia irregular: puntos críticos del journey, como desayuno, habitaciones u operación diaria, sin estándares suficientemente sólidos.
• Gestión con mucho conocimiento detrás, pero con carencias de medios humanos, materiales y tecnológicos para transformar ese conocimiento en un sistema más estable y escalable.

En el punto de partida encontramos compromiso, experiencia y conocimiento del sector. Lo que faltaba era acompañamiento, herramientas y una forma distinta de gestionar que ayudara a quitar miedos, ordenar prioridades y convertir la mejora en algo sostenible.

El objetivo, por tanto, no era “crecer por crecer”, sino recuperar el control: depender menos de terceros y más de un sistema de gestión que el propio equipo pudiera mantener.

Los resultados: tres casos, mejoras consistentes

1) Hotel urbano: de canal residual a canal principal

• Hotel urbano, situado en Burgos. Resultados tras el periodo de trabajo:
• Los ingresos crecieron un 70%.
• La ocupación anual creció un 35%, hasta superar el 90%.
• Los ingresos de la web crecieron un 2.900%, hasta convertir el canal directo en uno de los principales canales de reserva del hotel.
• La dependencia de los turoperadores se redujo un 75%.
• El precio medio creció un 25%.
• La valoración en Booking pasó de 7,7 a 8,4

Este caso es especialmente útil porque combina palancas duras —canal, precio, ingresos— con mejoras operativas visibles y medibles, como el trabajo sobre desayuno, habitaciones y experiencia de cliente.

2) Hotel vacacional: menos turoperación, más control del negocio

En el hotel vacacional, ubicado en Castelldefels, conseguimos estos resultados:

• Los ingresos de la web crecieron un 500%.
• La turoperación pasó de representar el 35% del total de la producción a solo un 2%.
• El precio medio creció un 16%.
• Los ingresos totales crecieron un 22%.
• La valoración en Booking pasó de 7,6 a 8,1

Aquí el aprendizaje es claro: reducir intermediación no significa dejar de vender, sino rediseñar el mix, ganar control comercial y construir una propuesta directa más rentable.

3) Hotel de carretera/afueras: crecimiento con mejoras operativas

Por último, en el hotel de carretera, situado a solo 5 km de Burgos:

• Los ingresos crecieron un 25%.
• Los ingresos de la web crecieron un 440%.
• El precio medio creció un 17%.
• La valoración en Booking pasó de 7,7 a 8,1.

Aquí el contexto era distinto, pero el patrón se repite: cuando mejoras gobernanza, pricing, canal y operación, los indicadores se mueven incluso sin necesidad de grandes hitos externos.

                            

Las palancas detrás del cambio

1) Gobernanza: convertir gestión en decisiones trazables

La diferencia entre “gestionar” y “trabajar mucho” suele estar en la trazabilidad. En estos proyectos se implantó una cadencia clara: revisión semanal de rendimiento —pick-up, ADR, mix, previsión—, revisión operativa semanal —calidad, incidencias, estándares— y revisión mensual de P&L con decisiones concretas. Lo importante no fue la reunión, sino el cierre de bucles: decisión, responsable, fecha y métrica.

2) Distribución: pasar de “canales” a “mix consciente”

Reducir la dependencia de terceros no se logra con un mantra, sino con diseño: segmentación, rol de cada canal, protección de rentabilidad y consistencia de pricing. La clave es que el canal directo no compite solo por precio; compite por claridad, confianza y propuesta.

3) Canal web: profesionalizar el directo para que gane protagonismo

Los crecimientos en la web —+2.900%, +500% y +440%— son muy llamativos, pero el aprendizaje más importante es otro: no son picos, sino el resultado de tratar la web como un canal con metodología, inversión, mensajes, producto, medición y política comercial.

4) Pricing dinámico y control del coste de oportunidad

Las mejoras en el precio medio (ADR) —+25%, +16% y +17%— apuntan a una misma palanca: abandonar el precio por costumbre y construir una disciplina de revenue conectada con demanda, calendario, eventos y estrategia de distribución.

5) Experiencia sistematizada: el desayuno como ejemplo de palanca rentable

En el caso urbano, el trabajo sobre el buffet de desayuno y sobre habitaciones fue relevante no solo por percepción, sino porque ayudó a ordenar estándares y a reforzar la experiencia general del cliente. Cuando la operación gana consistencia, también lo hacen la reputación (ver la evolución de puntuaciones en Booking.com), la conversión y la capacidad de defender el precio.

6) Tecnología “correcta” y acompañamiento real

Uno de los aprendizajes más repetidos es que la tecnología aporta valor cuando está al servicio de un modelo de gestión. No se trataba de incorporar herramientas por incorporar, sino de dotar al equipo de medios, criterio y soporte para tomar mejores decisiones, ejecutar con más seguridad y consolidar una nueva forma de trabajar.

                           

Conclusión: lo difícil no es mejorar; es sostener la mejora

Estos tres casos confirman algo importante: en hotelería, los problemas rara vez están aislados y las mejoras sostenibles tampoco. Da igual que hablemos de un hotel urbano, vacacional o de carretera: cuando la gestión gana foco, herramientas y capacidad de decisión, los resultados acaban llegando. No porque exista una receta única, sino porque las palancas que sostienen el rendimiento suelen ser, en esencia, las mismas: gobernanza, distribución, canal directo, revenue, experiencia de cliente y tecnología bien integrada en la operativa.

La parte más valiosa no es solo la cifra final, aunque sea la que primero llama la atención. Lo verdaderamente relevante es que el hotel recupera el control: sobre su mix, sobre su precio, sobre su operativa y, en definitiva, sobre su capacidad de crecer con criterio. Ahí es donde un activo deja de limitarse a funcionar y empieza de verdad a rendir.

Ese es también el enfoque de Spirit Hospitality Global Business y de nuestra metodología We Are Inside: trabajar desde dentro, con el equipo, implantando método y transfiriendo conocimiento. No entendemos este tipo de intervención como una capa externa de recomendaciones, sino como un periodo de trabajo intensivo orientado a resultados… y, sobre todo, orientado a que el hotel se quede con la capacidad de sostener la mejora por sí mismo cuando nosotros ya no estemos.

En un sector donde a menudo se habla mucho de tendencias y poco de operaciones, quizá convenga volver a una idea sencilla: los hoteles mejoran cuando se gestiona mejor. Con más claridad, más disciplina, mejor información y menos miedo a tomar decisiones.

Si este tipo de situaciones te resulta familiar, quizá la pregunta no sea qué campaña activar o qué herramienta incorporar, sino una más de fondo: qué necesitas cambiar en la forma de gestionar para recuperar control, rentabilidad y recorrido.

TikTok lanza la reserva de hoteles y experiencias en EE. UU. junto a las grandes agencias online

La herramienta Tik Tok GO permite la compra directa de servicios turísticos integrando el inventario de Booking, Expedia, Trip.com, Viator, GetYourGuide y Tiqets

TikTok GO se acaba de estrenar en EEUU. Fuente: TikTok USDS

https://www.hosteltur.com/176171_tiktok-lanza-la-reserva-de-hoteles-y-experiencias-en-eeuu-junto-a-las-grandes-agencias-online.html

TikTok USDS Joint Venture LLC, la compañía que opera la popular red social de origen chino TikTok en Estados Unidos, ha anunciado el lanzamiento oficial de TikTok GO, una herramienta que permite reservar hoteles y actividades sin salir de la aplicación. La nueva plataforma de viajes funciona en colaboración con Booking.com, Expedia, Viator, GetYourGuide, Tiqets y Trip.com.

Cómo funciona TitTok Go

TikTok GO funciona como una herramienta de reservas integrada en la app que usan más de 200 millones de estadounidenses, mostrando alojamientos y actividades a través de vídeos, búsquedas y páginas de ubicación (fichas visuales con mapas interactivos, donde se agrupa todo el contenido generado por los usuarios sobre un hotel, restaurante, museo, lugar de moda, etc). “Cuando los usuarios encuentran algo que les gusta, pueden ver los detalles, consultar la disponibilidad y reservar en unos sencillos pasos”, explica la compañía.

TikTok Go se estrena oficialmente tras una prueba piloto con Booking.com que se lanzó en agosto de 2025 en EEUU.

Para reservar un hotel o actividad a través de TikTok GO, los usuarios deben ser mayores de 18 años.

“Cada día en TikTok, millones de personas descubren dónde comer, dónde alojarse y qué hacer. TikTok GO conecta ese momento de inspiración directamente con las empresas que lo generan”, dice Adam Presser, CEO de TikTok USDS Joint Venture.

Reserva de hoteles y experiencias en el destino

Mark van der Linden, vicepresidente de Alianzas de Booking.com, apunta en la misma dirección: “Los viajeros pueden pasar de descubrir el alojamiento de sus sueños en un vídeo a reservar su estancia con tan solo unos toques, lo que facilita más que nunca convertir la inspiración en experiencias inolvidables”.

Además de los hoteles, se espera que la reserva de actividades sea una fuente de ingresos clave para TikTok GO. “Ya sea visitar el Vaticano o participar en una clase de cocina en Tokio, estamos reduciendo drásticamente el tiempo entre la inspiración y la acción. Nuestra alianza con TikTok marca un cambio radical en la forma de reservar experiencias de viaje, que se han convertido en la razón principal por la que la gente viaja, no en un simple añadido”, afirma Johannes Reck, cofundador y CEO de GetYourGuide.

Por otro lado, y según explica TikTok USDS, los creadores de contenido e influencers que pueblan la red social pueden, a partir de ahora, “vincular su contenido directamente con las reservas”, lo cual les permitirá obtener ingresos mediante comisiones y campañas de marketing.

¿Qué efectividad tendrá?

Para los analistas del sector, el lanzamiento de TikTok GO confirma el potencial de las aplicaciones de entretenimiento como trampolín para impulsar las compras. No obstante, advierten que para el consumidor no supone el mismo proceso mental adquirir unas zapatillas deportivas que reservar un hotel.

“Las estrategias para incentivar la conversión se han convertido en un tema recurrente de conversación tanto para proveedores como para distribuidores de viajes. Las funciones que facilitan una conversión más rápida pueden ser una pieza clave en este rompecabezas”, explica Madeline List, analista de investigación y proyectos especiales de la firma consultora Phocuswright.

Sin embargo, según añade esta experta, la efectividad de TikTok GO para facilitar la conversión, desde el impulso a la venta, podría no ser la misma que su hermana TikTok Shop, donde prima la espontaneidad. Ello se debe a la complejidad del sector turístico, al factor precio y a que el consumidor normalmente tiende a planificar su viaje con más tiempo en comparación con la compra de productos de menor desembolso. “Para la mayoría de los viajeros, el camino desde la inspiración hasta la reserva no es directo; rara vez ocurre en línea recta o en una sola sesión”, apunta List.

“Los viajes entran dentro de una categoría de precios elevados y rara vez se compran de forma espontánea, quizás con algunas excepciones para experiencias en destino”, apunta List. En todo caso, añade la experta, “contar con una plataforma que permita una conversión fluida entre la navegación y la reserva es fundamental para garantizar que quienes están listos para reservar no abandonen a los proveedores que descubren a través de la plataforma”.

                           

Ilustración de una influencer grabando un vídeo en la piscina de un hotel. Fuente: Adobe Stock

De momento, solo en Estados Unidos

El lanzamiento de TikTok GO ha sido realizado exclusivamente en Estados Unidos a través de TikTok USDS Joint Venture LLC, empresa creada en enero de 2026 para gestionar las operaciones de la plataforma en dicho país. Esta nueva estructura nació como respuesta a una orden ejecutiva firmada por el presidente Donald Trump en septiembre de 2025, la cual exigía que la red social dejara de estar bajo el control mayoritario de la empresa china ByteDance para poder seguir operando en EE. UU.

De este modo, la joint venture TikTok USDS es una empresa de propiedad mayoritariamente estadounidense (aproximadamente el 80% del capital), mientras que ByteDance conserva una participación minoritaria del 19,9%. Toda la información de los más de 200 millones de usuarios en EE. UU. se almacena y gestiona en la infraestructura de nube de Oracle en suelo estadounidense. Además, la nueva compañía tiene la responsabilidad de entrenar y probar el algoritmo de recomendación de contenido específicamente para el mercado estadounidense, evitando interferencias externas de otros países.

El nacimiento de un TikTok específico para el mercado estadounidense marca la primera vez que una plataforma de alcance global se fragmenta para sortear las tensiones geopolíticas internacionales y mantener así su operativa.

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