El turismo español hacia Turquía se dispara un 22% en el primer trimestre
El turismo español hacia Turquía se dispara un 22% en el primer trimestre
“Las cifras demuestran que Turquía no solo es un destino sólido, sino que cuenta con una elevada capacidad de gestión en periodos de crisis”, afirma el ministro de Turismo
La Torre Gálata, en Estambul. Fuente: Agencia de Promoción y Desarrollo Turístico de Turquía (TGA).
https://www.hosteltur.com/176098_el-turismo-espanol-hacia-turquia-se-dispara-un-22-en-el-primer-trimestre.html
Un total de 84.020 españoles visitaron Turquía entre enero y marzo, un 22,59% más que en el mismo periodo de 2025, en un trimestre en el que el país recibió 9,2 millones de visitantes internacionales, un 4,2% más.
A pesar de la inestabilidad política mundial por el conflicto de Oriente Medio, que comenzó el 28 de febrero, Turquía cerró el primer trimestre del año con un balance positivo, según los datos presentados por el ministro de Cultura y Turismo, Mehmet Nuri Ersoy.
Durante su intervención puso en valor la solidez del destino en un escenario internacional marcado por la incertidumbre. Destacó que el sector opera actualmente en un entorno complejo, condicionado por tensiones regionales, conflictos y cambios en los flujos de viaje, pero destacó que Turquía afrontó un contexto similar en 2025 y, pese a ello, cerró el ejercicio con 64 millones de visitantes y unos ingresos récord de 65.200 millones de dólares (más de 55.000 millones de euros).
Los 9,2 millones de visitantes internacionales que visitaron el país en el primer trimestre generaron unos ingresos por turismo de 9.896 millones de dólares (más de 8.400 millones de euros).
“Las cifras demuestran que Turquía no solo es un destino sólido, sino que cuenta con una elevada capacidad de gestión en periodos de crisis”, aseveró el ministro.
Asimismo, subrayó que es importante seguir de cerca la evolución de las reservas, las cancelaciones y el comportamiento del viajero para poder aplicar medidas rápidas y específicas por mercado.
En cuanto a los mercados emisores, Alemania (678.000 visitantes), Rusia (651.000) y Bulgaria (539.000) lideraron el ranking en el primer trimestre. Mientras que España y Portugal registraron uno de los mayores crecimientos porcentuales dentro de Europa.
El impulso de los grandes eventos
Mehmet Nuri Ersoy puso en valor el papel clave de los eventos deportivos y culturales de alcance internacional, especialmente en Estambul, como motor de atracción turística.
Entre las citas más relevantes, destacó el regreso del Gran Premio de Turquía de Fórmula 1 a partir de 2027 y la celebración en la ciudad de la final de la UEFA Europa League el próximo 20 de mayo, además de conciertos y espectáculos protagonizados por artistas internacionales.
Iberia activa un plan para mitigar el impacto del alza del 'Jet Fuel' en billetes
Sansavini defiende que la compañía afronta la situación desde una posición sólida
Iberia tiene un plan para afrontar la crisis de queroseno. Fuente: Hosteltur
https://www.hosteltur.com/176081_crisis-de-queroseno-iberia-activa-un-plan-para-mitigar-el-impacto-del-alza-del-jet-fuel-en-billetes.html
Iberia ha activado un plan de respuesta ante la escalada del combustible aéreo con el objetivo de asegurar el suministro y reducir al máximo el traslado de esos costes al precio de los billetes. La compañía sostiene que la crisis del queroseno obliga a anticiparse, pero subraya que no prevé cancelaciones de vuelos durante el verano por la situación del mercado energético, un factor crítico para la operativa diaria y la excelencia operativa.
El presidente de Iberia, Marco Sansavini, vinculó la respuesta de la aerolínea al nuevo escenario de precios del ‘Jet Fuel’, que está presionando a toda la industria aérea. En un mensaje publicado en redes sociales, defendió que la compañía afronta esta fase desde una posición sólida, apoyada en los resultados comunicados por IAG, el grupo al que pertenece la aerolínea española, según el balance presentado este viernes, y el beneficio comunicado por el grupo.
Los buenos resultados económicos de Iberia
Según esos datos, Iberia registró un beneficio de explotación de 164 millones de euros y un margen del 9,1 %, cifras que Sansavini presentó como prueba de resistencia operativa y financiera. Sin embargo, el directivo advirtió de que el contexto ha cambiado de forma significativa, porque el encarecimiento del combustible introduce una presión adicional sobre los costes del negocio aéreo y exige reaccionar con anticipación, preservando la excelencia operativa, según explicó Sansavini.
El plan diseñado por Iberia se apoya en la contención máxima de los costes internos y en la priorización de inversiones. La aerolínea busca así minorar el impacto de la subida del queroseno y amortiguar, en la medida de lo posible, el efecto sobre los precios finales que pagan los viajeros al comprar sus billetes, sin anunciar recargos posteriores ni modificar la confianza comprometida en la venta de billetes, en este escenario de crisis.
Medidas para evitar cancelación de vuelos
Sansavini aseguró que, gracias a estas medidas, Iberia no contempla cancelar vuelos este verano como consecuencia de la crisis en el mercado de combustibles provocada por el cierre del estrecho de Ormuz. La compañía intenta trasladar un mensaje de estabilidad operativa en un momento en que el precio del combustible aéreo se ha convertido en una preocupación central para el sector, sus costes y sus márgenes, y la estabilidad de sus vuelos.
El presidente de Iberia incidió en la importancia de la seguridad comercial para los clientes de la aerolínea
Según explicó el CEO, quienes reserven vuelos con Iberia podrán hacerlo con tranquilidad y con la confianza de que no se les aplicarán cargos adicionales después de haber comprado sus billetes. El mensaje busca despejar incertidumbres en plena temporada de planificación de viajes estivales para la compañía y para su base de pasajeros, durante la reserva de vuelos.
Las inversiones previstas se mantendrán
La segunda prioridad de Iberia, según Sansavini, será mantener las inversiones que repercuten directamente en la mejora del servicio. Entre ellas citó la incorporación de nuevos aviones, la nueva sala VIP que la compañía inaugurará en la T4 de Barajas, la renovación de las cabinas y el despliegue tecnológico, iniciativas que la aerolínea mantiene pese a la presión del queroseno sobre sus cuentas y sus planes de servicio, en plena revisión del impacto del combustible.
«La excelencia no es un concepto, es una cultura de trabajo que se construye cada día»
Mariola Valladares, directora general del Gran Hotel Miramar
https://tecnohotelnews.com/2026/05/mariola-valladares-gran-hotel-miramar/
Un centenario en plena transformación del lujo
— Gran Hotel Miramar cumple 100 años este 2026. ¿Cómo se convierte una historia tan potente en una ventaja competitiva real?
— El centenario no es solo una celebración simbólica; es una oportunidad estratégica para reforzar nuestro posicionamiento, nuestra comunicación y el valor del legado que el edificio ha aportado a la ciudad de Málaga.
En un mercado en el que se incorporan constantemente nuevos activos con tecnología, diseño y servicios alineados con la demanda actual, la historia aporta algo que no se puede construir a corto plazo: autenticidad. Y esa autenticidad es precisamente lo que debemos saber transmitir.
Al final, hablamos de identidad, de narrativa y de conexión emocional con el cliente. El centenario nos permite reforzar ese vínculo desde una perspectiva muy clara.
— Málaga ha elevado mucho su nivel hotelero en los últimos años. ¿Cómo se mantiene Gran Hotel Miramar en una posición diferencial?
— Málaga ha experimentado una evolución extraordinaria, especialmente en el segmento premium, y eso eleva el nivel de exigencia para todos los actores.
En nuestro caso, la diferenciación pasa por mantener una propuesta muy clara: somos un cinco estrellas gran lujo con una identidad muy definida, una ubicación icónica y una vocación de servicio muy marcada.
No competimos en volumen, sino en consistencia y en experiencia de cliente. Y esa consistencia es clave cuando el entorno competitivo es cada vez más sofisticado.
— ¿Cuáles son hoy las principales palancas de negocio del hotel?
— El alojamiento sigue siendo el eje principal, especialmente en un hotel de 200 habitaciones como el nuestro. Pero el modelo del sector, en general, es cada vez más transversal.
La gastronomía, los eventos, el wellness o la diversificación de segmentos han ganado mucho peso. No solo en términos de ingresos, sino como elementos que construyen marca y generan identidad.
El cliente premium es claramente experiencial, y esas experiencias no se limitan a la habitación, sino que se extienden a todos los puntos de contacto del hotel.
Entrada de Gran Hotel Miramar
Entrada de Gran Hotel MiramarEl nuevo huésped premium y la relación con el cliente
— ¿Qué busca hoy el huésped de gran lujo?
— El concepto de lujo ha evolucionado de forma muy significativa en los últimos años. Hoy el cliente valora mucho más la personalización, la privacidad, el tiempo y la autenticidad que los elementos puramente materiales.
Es un cliente muy informado, con gran capacidad digital, pero que sigue esperando una atención humana excelente. Y ahí está uno de los grandes retos del sector: equilibrar tecnología y cercanía.
La experiencia sigue siendo el eje, pero cada vez más personalizada y coherente.
— Gran Hotel Miramar forma parte de redes como The Leading Hotels of the World, Virtuoso o Fine Hotels & Resorts. ¿Qué impacto tienen estas alianzas en visibilidad, captación de demanda y posicionamiento internacional?
— Son fundamentales en nuestra estrategia. Nos aportan visibilidad en mercados internacionales y nos conectan con un cliente que ya está alineado con el producto de lujo.
No se trata solo de distribución, sino también de posicionamiento y credibilidad, porque existe una consistencia en el servicio que el cliente reconoce bajo estas marcas.
— ¿Cómo gestionáis ese equilibrio en la estrategia comercial?
— La intermediación es un socio estratégico importante, especialmente en determinados mercados internacionales. Pero al mismo tiempo trabajamos de forma muy activa el canal directo, porque es donde construimos relación con el cliente.
Ahí es donde podemos personalizar, conocer mejor al huésped y generar fidelización. La clave está en ofrecer valor añadido y mantener coherencia en precios y experiencia en todos los canales.
— ¿Qué papel juega el cliente internacional en vuestra estrategia?
— Es fundamental. Por el tipo de producto, por nuestra pertenencia a redes internacionales y por el posicionamiento del destino, el cliente internacional tiene un peso muy relevante.
Estados Unidos y Reino Unido suelen ocupar las primeras posiciones, y Europa Central sigue siendo clave. Además, estamos viendo crecimiento en mercados emergentes que, a medio plazo, tendrán mayor relevancia.
Son perfiles muy vinculados al destino, interesados en la oferta cultural y gastronómica de Málaga, lo que refuerza el posicionamiento del hotel.
— ¿Cómo trabajáis la relación con el cliente en todo el journey?
— La experiencia ya no se limita a la estancia. Empieza mucho antes, desde el primer contacto, muchas veces digital.
Trabajamos la anticipación y la personalización antes de la llegada, durante la estancia ponemos el foco en la excelencia operativa, y después mantenemos el vínculo.
En el segmento lujo, la fidelización y la recomendación son fundamentales. El cliente satisfecho es el mejor prescriptor, tanto para otros huéspedes como para los travel advisors.
La excelencia se construye en el día a día
— ¿Cómo se traduce la excelencia en el día a día?
— La excelencia no es un concepto teórico ni una decisión puntual. Es una cultura de trabajo que se construye en lo cotidiano.
Tiene que ver con los equipos, con su formación, con los procesos, con la capacidad de anticiparse y con cómo se gestionan las situaciones complejas.
Son pequeños detalles, pero constantes. Y esa suma es la que define la experiencia final del cliente.
— Has pasado por diferentes áreas del sector antes de llegar a la dirección general. ¿Cómo influye esa visión transversal en tu forma de liderar equipos y gestionar un hotel tan complejo?
— Me aporta una visión global muy valiosa. Entender cómo funciona cada departamento permite tomar decisiones más equilibradas.
Pero también es fundamental apoyarse en los equipos. La gestión no es individual, sino el resultado del trabajo conjunto de todos los profesionales del hotel.
— En un entorno en el que captar y fidelizar talento se ha convertido en uno de los grandes retos del sector, ¿cómo se construye cultura de equipo en un hotel con un nivel de exigencia tan alto?
— El talento es uno de los grandes retos actuales. Apostamos por una cultura basada en la excelencia, el aprendizaje continuo y el desarrollo profesional.
Pero también trabajamos mucho el sentido de pertenencia. Formar parte de un hotel referente en el que el lujo y la excelencia, generan orgullo, y eso impacta directamente en la experiencia del cliente.
— El segmento MICE sigue siendo estratégico para muchos hoteles urbanos y de alto nivel. En el caso de Gran Hotel Miramar, ¿qué papel juegan los eventos en el negocio global del hotel y en su posicionamiento dentro de la ciudad?
— Es estratégico, no solo por el impacto en ingresos, sino por la visibilidad que aporta. Genera demanda internacional, crea sinergias y contribuye a la desestacionalización.
En un destino como Málaga, ese equilibrio es especialmente relevante.
— En el segmento lujo, ¿en qué áreas puede aportar más valor la tecnología sin poner en riesgo la cercanía ni la personalización?
— La tecnología debe estar al servicio de la experiencia, nunca sustituirla.
Aporta valor en la gestión de datos, en la eficiencia operativa y en la personalización, pero debe ser discreta. En el lujo, la interacción humana sigue siendo esencial.
Málaga y los retos de futuro
— En un edificio con tanta carga patrimonial e histórica, ¿cómo se encuentra el equilibrio entre conservar el legado, actualizar la propuesta y seguir respondiendo a las nuevas expectativas del mercado?
— Es un reto constante. Trabajamos para preservar la esencia del edificio, pero al mismo tiempo adaptamos los servicios a las expectativas actuales.
No se trata de elegir entre uno u otro, sino de integrarlos de forma coherente.
— Si miramos a los próximos tres o cinco años, ¿cuáles dirías que son los grandes retos y también las grandes oportunidades para un hotel como Gran Hotel Miramar dentro del nuevo mapa hotelero de Málaga?
— Málaga vive un momento muy positivo, con una proyección internacional creciente. Eso abre oportunidades, pero también implica mayor competencia.
Los retos pasan por mantener la diferenciación, adaptarse a un cliente cada vez más exigente y atraer talento.
Además, es clave seguir consolidando el posicionamiento del destino en el segmento lujo, algo que requiere un trabajo conjunto de todos los agentes del sector.
¿Han perdido pasajeros los aeropuertos europeos desde que comenzó la guerra en Oriente Medio?
Estambul, Schiphol, Heathrow, París-Charles de Gaulle y Madrid-Barajas, los más afectados
El aeropuerto londinense de Heathrow es uno de los que se ha visto más afectados por la guerra en Oriente Medio. Fuente: Hosteltur
https://www.hosteltur.com/176115_han-perdido-pasajeros-los-aeropuertos-europeos-desde-que-comenzo-la-guerra-en-oriente-medio.html
La guerra en Oriente Medio no ha provocado, por ahora, un desplome general del tráfico de pasajeros en los principales aeropuertos europeos. Sí ha abierto una brecha muy visible entre el conjunto de la red, que resiste por la fortaleza de la demanda intraeuropea y atlántica, mientras los corredores ligados a Irán, Israel, el Golfo y las conexiones hacia Asia, se han visto afectados desde el 28 de febrero por cierres y desvíos.
Eurocontrol contabilizó en marzo 838.612 vuelos en Europa, un 1% más interanual, aunque el avance quedó limitado por la inestabilidad geopolítica. IATA ofrece la misma lectura: la demanda mundial subió un 2,1%, pero el tráfico internacional cayó un 0,6% por el hundimiento de las aerolíneas de Oriente Medio. En contraste, las compañías europeas aumentaron su demanda internacional un 7,7% y el tráfico Europa-Asia creció un 29,3% interanual, lo que es adicionalmente relevante.
Un impacto desigual
En operaciones diarias, Eurocontrol situó en marzo en Estambul, Schiphol, Heathrow, París-Charles de Gaulle y Madrid-Barajas a la cabeza. París Aéroport movió 8,3 millones de pasajeros, un 3,4% más, aunque su tráfico con Oriente Medio cayó un 47%. Frankfurt, por su parte, creció un 2,1%, pero Fraport reconoció un desplome del 68,6% en pasajeros hacia esa región durante marzo completo.
El aeropuerto londinense de Heathrow ha anunciado que su tráfico de pasajeros cayó un 5,3% en el mes de abril
Heathrow muestra mejor que ningún otro aeropuerto europeo la doble cara de la crisis. En marzo mantuvo el pulso gracias al tránsito y a la sustitución de rutas vía Golfo por conexiones alternativas. Pero en abril el aeropuerto londinense ya registró 6,7 millones de pasajeros, un 5,3% menos interanual, mientras los pasajeros en transferencia crecieron un 10% al evitar hubs como Dubái o Doha. Ese cambio altera ingresos comerciales también.
España aparece, de momento, más protegida. Los aeropuertos de Aena en el país cerraron marzo con 24,76 millones de pasajeros, un 3,9% más, aunque el ritmo fue inferior al del ejercicio anterior. Madrid-Barajas creció un 4,2%, Barcelona-El Prat un 5,4%, Málaga un 9,4% y Alicante un 9,1%. Entre los grandes, solo Tenerife Sur cedió un 0,4%, señal de presión en algunos mercados vacacionales insulares concretos ya visibles en marzo todavía.
En España, prudencia ante todo
La evolución de los aeródromos españoles aconseja prudencia. Palma ganó un 2,8% en marzo, pero acumuló un descenso del 0,5% en el primer trimestre, con tráfico nacional a la baja. La propia Aena atribuye parte del buen arranque al trasvase desde el ferrocarril y al calendario de Semana Santa. ALA sostiene que España tiene 258,8 millones de asientos programados para verano, un 5,7% más, pero no garantiza ocupación equivalente final real.
No existe una estadística pública homogénea, en tiempo real y por pasaporte, que permita afirmar qué nacionalidades han dejado de viajar más por los aeropuertos europeos. Los mejores indicadores disponibles son mercados de ruta y aerolíneas. Con esa cautela, los recortes más severos afectan a pasajeros vinculados a Oriente Medio: tráficos hacia el área en Frankfurt, París y Heathrow, además de vuelos con Israel y países del Golfo principalmente regionales.
Menos vuelos igual a menos pasajeros
Para mayo, el riesgo ya no es solo de demanda, sino de capacidad comercializada por las compañías aéreas, que en algunos casos ya están adoptando medidas en esa dirección. Cirium estima que las aerolíneas han eliminado unos 13.000 vuelos y casi dos millones de asientos de sus programas de mayo. Lufthansa, Turkish Airlines, British Airways y KLM figuran entre las compañías europeas con ajustes.
El combustible, encarecido por la crisis del estrecho de Ormuz, presiona rutas menos rentables y también a los aeropuertos regionales europeos
El escenario español para mayo parece menos tenso que el británico o el centroeuropeo, pero no inmune. ALA afirma que solo el 1,5% de los vuelos con España están relacionados con destinos o sobrevuelos de Oriente Próximo, y que la capacidad de refino nacional reduce la exposición. Sin embargo, una escasez en mercados emisores como el Reino Unido puede afectar llegadas, precios, paquetes turísticos y márgenes de aerolíneas, hoteles y touroperadores españoles.
La evolución de mayo es crucial
En conclusión, los aeropuertos europeos no han perdido pasajeros de forma generalizada desde el comienzo de la guerra, pero sí han perdido tráfico relevante en rutas de Oriente Medio y en aeropuertos expuestos a esos flujos. Mayo será la prueba de resistencia: si la oferta recortada se consolida, el problema dejará de ser puntual y pasará a condicionar la temporada alta europea.
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