Hyatt ve margen en España para elevar el todo incluido con marcas premium
Hyatt ve margen en España para elevar el todo incluido con marcas premium
“Hay interés en abrir productos como Hyatt Ziva, Hyatt Zilara o Hyatt Vivid en España”, asegura Tomicevic
Ana Tomicevic, vicepresidenta de Global Brands para Hyatt Inclusive Collection. Fuente: Hyatt Hotels Corporation.
https://www.hosteltur.com/176150_hyatt-ve-margen-en-espana-para-elevar-el-todo-incluido-con-marcas-premium.html
Hyatt Hotels Corporation lidera el segmento todo incluido a nivel mundial, con más de 150 resorts y 55.000 habitaciones. Dos tercios de esta cartera se encuentran en Caribe y Latinoamérica, y el tercio restante en Europa, donde España se ha consolidado como el segundo mercado de la compañía por número de establecimientos todo incluido, solo por detrás de México. Desde 2013, el grupo americano ha multiplicado por 60 su presencia en este segmento, una expansión que ahora abre paso a una nueva etapa centrada en la diferenciación de marcas y la adaptación a cada mercado. En esta entrevista con HOSTELTUR, Ana Tomicevic, vicepresidenta de Global Brands, explica cómo evoluciona la propuesta de la cadena hacia conceptos más premium, experienciales y ajustados al cliente europeo, con España todavía en el radar para marcas como Hyatt Ziva, Hyatt Zilara o Hyatt Vivid.
En los últimos 12 años, Hyatt ha multiplicado por 12 su tamaño en todo incluido, convirtiéndose en uno de los grandes operadores del segmento, ¿Cuál es ahora el principal reto?
Llevo apenas un año en Hyatt y, en este tiempo, hemos vivido la integración de Playa Resorts y, previamente, la joint venture con Piñero. Ha sido un periodo muy dinámico, en el que la compañía ha crecido de forma notable, especialmente en el segmento de todo incluido. Si observas nuestra arquitectura de marcas, dentro de Inclusive Collection contamos con 11 enseñas, y en total Hyatt supera las 30 marcas.
El principal reto de contar con un portafolio tan amplio es la diferenciación. Si ya puede resultar complejo a nivel interno, para el cliente externo lo es aún más. Por eso, debemos asegurarnos de que cada marca transmita con claridad su esencia, identidad y propuesta. En este sentido, una de nuestras prioridades este año y de cara a 2027 es reforzar ese posicionamiento. Aunque la mayoría de marcas ya lo tiene definido, estamos afinándolo para que el cliente entienda claramente qué es Secrets, qué es Dreams, qué representan Hyatt Ziva o Hyatt Zilara, y en qué se diferencian entre sí.
Con un portafolio tan amplio, ¿cómo se trabaja esa diferenciación de forma concreta?
Lo primero es revisar las marca porque cada una tiene una identidad, una esencia, un lenguaje y unas experiencias. El trabajo consiste en definir un lenguaje más sencillo. Queremos poder comunicar de forma simple y directa qué representan. Eso es especialmente importante cuando tienes un portafolio grande y algunas marcas pueden convivir en espacios similares, aunque con experiencias diferentes.
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En ese proceso de revisión, ¿se plantea crear nuevas marcas o retirar alguna si hay solapamientos dentro del portafolio?
Por el momento no tenemos nada definido sobre marcas que puedan retirarse. En cuanto a marcas nuevas, ahora mismo no lo estamos considerando. Creo que ya hemos crecido mucho. Además, seguimos trabajando en la integración de Bahía Príncipe. Hemos hecho un trabajo muy interesante en arquitectura de marca, simplificando de cuatro submarcas a dos: Explore y Escape. Ahora estamos muy enfocados en terminar esa integración y, sobre todo, en trabajar la diferenciación: cuál es la propuesta de Bahía Príncipe y cómo la comunicamos de forma más clara.
Por ahora no tenemos ninguna marca nueva en camino. Siempre puede surgir una adquisición o un nuevo joint venture, pero hoy no hay nada previsto en ese sentido
La evolución del todo incluido
El todo incluido ha estado durante años asociado a una idea de producto muy homogéneo. ¿Cómo definiría hoy el segmento?
Durante muchos años existió la percepción de que todos los hoteles todo incluido eran iguales. Se pensaba en precio-valor, comidas y bebidas ilimitadas, largas líneas de buffet y entretenimiento básico. Pero la evolución del segmento ha sido muy notoria. Hoy la clave no es cuántas cosas tienes incluidas, sino que sean de calidad. Y eso es algo en lo que nos estamos enfocando mucho.
La parte de experiencias es fundamental. Antes se pensaba en un show, música o un DJ en la piscina. Hoy la gente busca entretenimiento más local y cultural, quiere aprender del destino y conectar con lo local. Cada resort y cada ubicación tienen elementos propios, y las experiencias deben ser más inmersivas.
La gastronomía y el bienestar también juegan un rol importante
También ha evolucionado muchísimo la parte gastronómica. Hoy todo el mundo quiere comer bien, y además hay una demanda creciente de comida saludable. El bienestar es otra tendencia clave. Antes ibas a un todo incluido y no había una programación de bienestar, hoy ya es fundamental. Y nos aseguramos de ir más allá de una clase de yoga o de un buen spa: hablamos de actividades, terapias de sonido y propuestas vinculadas al bienestar. La experiencia ha evolucionado mucho y el cliente ya espera eso
En el imaginario colectivo, lujo y todo incluido han sido conceptos que no siempre encajaban. ¿Cómo trabajan esa idea dentro de Hyatt?
La palabra lujo se ha vuelto muy subjetiva. Dentro de Hyatt puedes pensar en Park Hyatt, que es nuestra marca más lujosa, pero también existe el lujo dentro del todo incluido, aunque sea distinto. Nuestras marcas premium dentro de este segmento son Hyatt Ziva y Hyatt Zilara. No pretenden ser de ultra lujo, pero dentro del segmento todo incluido están entre las propuestas más altas del mercado.
Antes, cuando la gente pensaba en todo incluido, imaginaba hoteles sencillos y buffet. Hoy puedes ir a un Hyatt Ziva o a un Hyatt Zilara y encontrarte con un speakeasy muy actual, una oferta gastronómica increíble o un restaurante temático hindú, como el que tenemos en Cap Cana, con un chef de la India. Son experiencias que antes nadie imaginaba dentro de un todo incluido. La evolución ha sido total.
La adaptación como aprendizaje
Caribe ha sido la gran escuela del todo incluido. ¿Qué aprendizajes de esos destinos se pueden trasladar a Europa y cuáles no?
El mayor aprendizaje es que no puedes hacer una copia. Europa funciona de manera muy diferente. La primera gran diferencia es el tamaño de los hoteles. En Caribe y México los resorts suelen ser mucho más grandes, con más terreno, más playa y más espacio. En Europa la disponibilidad de suelo es menor y es más difícil construir desde cero. Muchas veces hablamos de conversiones.
También hemos aprendido que en Europa el concepto de todo incluido quizá no funciona todo el año de la misma forma. Hay que ser más flexibles. Puedes liderar con una oferta todo incluido, pero en determinados momentos del año necesitas ofrecer media pensión, bed and breakfast o tarifa con desayuno. En el Caribe y México, en cambio, los hoteles son todo incluido todo el tiempo. Tampoco se puede comparar la oferta gastronómica o de entretenimiento. En el Caribe y México un resort puede tener 15 restaurantes y en Europa quizá tenga seis. El entretenimiento en el Caribe y México también suele ser mucho más robusto.
La clave es adaptarse. Mantener la esencia, la experiencia y la identidad de la marca, pero entender muy bien al cliente y simplificar cuando sea necesario
¿Qué diferencia al cliente de un todo incluido en el Caribe del cliente que se aloja en un resort europeo?
En el Caribe y México, la mayor parte de nuestros clientes son americanos. Suele buscar un hotel donde quedarse y no salir. Su mentalidad es: quiero tener todo resuelto, cero estrés, no preocuparme por nada, no firmar cuentas y simplemente relajarme. Le interesa más la experiencia del hotel que el destino. El cliente que se aloja en nuestros hoteles de Europa viaja con una mentalidad más orientada a conocer y explorar . Quiere disfrutar del hotel, de una buena oferta gastronómica y de calidad, pero el destino tiene mucho más peso en su viaje.
Esa es la principal diferencia y la estrategia pasa por tener equipos preparados y ser conscientes de que el cliente en Europa va a pedir un tipo de asistencia diferente a la del Caribe. En Europa, desde la formación de los equipos hasta las herramientas que ofrecemos, todo está mucho más orientado a ayudar al cliente a salir del hotel.
España es el segundo mercado de Hyatt con más hoteles todo incluido, y Zoëtry Mallorca es el único establecimiento de la marca en el país. Fuente: Hyatt Hotels Corporation.
Expansión de las marcas de Inclusive Collection
En España no se han visto últimamente grandes aperturas de Inclusive Collection, mientras que el foco parece haber estado más en Grecia o Portugal. ¿Qué está pasando en el mercado español?
En España hay oportunidades, pero también un reto claro: es difícil construir hoteles nuevos desde cero. Por eso siempre habrá menos oportunidades que en Caribe o Latinoamérica, donde hay más terreno disponible. Además, en España, especialmente en Canarias y Baleares, que son donde tenemos más hoteles, el crecimiento será menor que en Portugal, donde no teníamos presencia, o que en mercados nuevos y emergentes. La joint venture con Grupo Piñero supuso incorporar cinco resorts y 1.800 habitaciones. Es decir, no hemos parado.
¿En qué destinos ven más probabilidad de crecimiento?
En España vemos oportunidades en Málaga y Cádiz. Los archipiélagos son espacios naturales, pero allí hay mucha competencia y poca disponibilidad. En costa todavía tenemos margen para crecer. También en Grecia, Portugal y Bulgaria.
Estamos mirando mercados nuevos, aunque no tenemos nada confirmado: Marruecos, Turquía e incluso Oriente Medio. Hay mucha oportunidad en destinos donde todavía no hemos crecido
¿Ese crecimiento vendrá más por operaciones con cadenas pequeñas y medianas o también con propietarios independientes?
Tenemos siempre las dos estrategias activadas: orgánica e inorgánica. En España, donde hay muchos operadores pequeños y medianos, los portafolios son un espacio natural. Pero si aparece un propietario individual, naturalmente también lo podemos considerar.
¿Qué posibilidad hay de traer nuevas marcas a España?
Estamos trabajando para adaptar nuestras propuestas al mercado europeo. Queremos que cuando marcas como Hyatt Ziva o Hyatt Zilara entren en Europa estén bien aterrizadas. Son dos marcas en las que vamos a enfocarnos mucho para crecer y también Hyatt Vivid tiene mucho potencial, porque responde a un segmento de mentalidad más joven y moderna, que está creciendo y que no muchas marcas están cubriendo.
La estrategia ahora es hacer crecer nuestras marcas. Hay más interés en abrir productos como Hyatt Ziva, Hyatt Zilara o incluso Hyatt Vivid. Quizá antes no veíamos tanto ese interés, pero creo que está cambiando con la evolución del todo incluido.
En destinos tan consolidados como Baleares o Canarias hay mucha oferta vacacional de 4 estrellas. ¿Falta un producto más premium? ¿Eso puede ser una oportunidad para Hyatt?
Si miramos Baleares, por ejemplo, hay muchísima oferta de 4 estrellas o superior, y definitivamente sí hay oportunidades para abrir más producto premium y elevar la oferta. Es algo que sucederá de forma orgánica. Ya hemos visto a otras marcas abrir en mercados como las Baleares con productos más premium y tener éxito.
La oferta gastronómica es uno de los pilares de la experiencia premium de Inclusive Collection, con el Hyatt Ziva Cap Cana como uno de los ejemplos destacados. Fuente: Hyatt Hotels Corporation.
El aumento de viajeros americanos hacia Europa, ¿puede empujar la llegada de marcas de todo incluido ya posicionadas en el Caribe?
No es el principal factor que determina nuestro crecimiento en la región. Los hoteles de Europa sí tienen una parte de clientes americanos y canadienses, pero todavía no es la mayoría. Hoy el mayor porcentaje de clientela en nuestros hoteles europeos sigue siendo británico, alemán y español. El americano que busca todo incluido suele ir al Caribe o a México. Sin embargo, creo que dicho mercado en Europa va a seguir creciendo, sobre todo con el reconocimiento de las marcas y con el trabajo que estamos haciendo en marketing y comunicación.
De cara a los próximos años, ¿la estrategia de crecimiento pasa por seguir ganando presencia en el Caribe o por llevar el todo incluido a nuevos destinos, especialmente en Europa?
Diría que la estrategia es combinar. Todavía hay mucha oportunidad de crecer en Caribe y México, y no vamos a dejar de mirar esos mercados. Pero ahora también hay un enfoque más estratégico en crecer en Europa y en nuevos destinos emergentes, como Marruecos y otros países del norte de África, como Egipto, que son espacios naturales para resorts. Oriente Medio cada vez lo será más.
Asia-Pacífico también tiene mercados muy potentes. Y todo esto sin renunciar a los mercados donde ya estamos: seguiremos creciendo en España y también en Caribe, incluso en destinos donde podría pensarse que ya tenemos más saturación. No hay ningún mercado del que podamos decir que hemos tocado techo
Asia es uno de los mercados donde las hoteleras españolas están poniendo mucho foco. ¿Qué potencial ve Hyatt allí para el todo incluido?
En nuestra organización hay roles que antes no eran globales y ahora sí lo son. Estamos globalizando funciones clave como marca, comunicación, desarrollo y diseño. Eso muestra hacia dónde vamos. Mi rol consiste precisamente en asegurar que las marcas tengan aplicación global y que podamos crecer correctamente.
Hace unos meses anunciamos el nombramiento de María Zarraluqui, que viene de Meliá y está basada en Palma, como nueva SVP de crecimiento para Inclusive Collection. Haber creado un rol global de crecimiento para la división de resorts es muy indicativo. Ahora contamos con una persona que ya ha abierto resorts en todo el mundo. Eso nos abre muchas puertas.
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Todo incluido: un segmento resiliente
En términos de demanda, ¿cómo está evolucionando el todo incluido en un contexto económico y geopolítico complejo? ¿Qué balance hacen del primer trimestre?
Anunciamos los resultados del primer trimestre el día 30 de abril, y las tres métricas principales —RevPAR, ADR y ocupación— tuvieron comportamientos positivos respecto al primer trimestre de 2025. En RevPAR y ADR hablamos de crecimientos del 7% y del 6%, respectivamente. En ocupación, el crecimiento fue del 1%, positivo aunque más moderado. En rentabilidad y tarifa no estamos en doble dígito, pero sí por encima del 5%. Es un muy buen arranque de año.
Partíamos de cautela ante un año complejo, con inestabilidad y consumidores quizá más prudentes, pero desde la pandemia hemos visto que los viajes no son renunciables. El cliente puede reservar antes, puede reservar más tarde, puede ajustar el viaje, pero no deja de viajar. Eso se refleja positivamente en los principales indicadores. Qué traerá el resto del año no lo sabemos, pero el arranque ha sido fantástico.
Desde la pandemia aprendimos que el segmento de todo incluido es uno de los más resilientes. Por eso la compañía ha apostado tanto por él. De hecho, el 84% de los huéspedes de todo incluido repite, lo cual es un dato muy alto.
El nuevo mapa de Expedia: menos marcas y más negocio B2B
La posible compra de CarTrawler y el cierre de Ebookers en Europa se suman a una reorganización marcada por ajustes de plantilla, contrataciones tecnológicas y concentración de marcas
Expedia sigue avanzando en el proceso de reestructuración. Fuente: Adobe Stock.
https://www.hosteltur.com/176285_el-nuevo-mapa-de-expedia-menos-marcas-y-mas-negocio-b2b.html?
Expedia Group acelera su reorganización con movimientos simultáneos en varios frentes. La compañía está en conversaciones avanzadas para adquirir CarTrawler por unos 350 millones de dólares, mientras prepara el cierre de Ebookers en algunos mercados europeos y mantiene el ajuste interno iniciado en los últimos meses. El resultado es un nuevo mapa corporativo con menos marcas de consumo, más peso del negocio B2B y una estructura laboral orientada a tecnología, datos e inteligencia artificial.
La reorganización de Expedia combina tres líneas de actuación: reforzar negocios B2B, concentrar marcas de consumo y reordenar recursos hacia áreas tecnológicas.
Expedia busca reforzar el negocio B2B con CarTrawler
Expedia Group está en conversaciones avanzadas para adquirir CarTrawler, plataforma irlandesa especializada en transporte terrestre B2B, por alrededor de 350 millones de dólares, unos 300 millones de euros. La operación, que aún no está cerrada, permitiría reforzar la oferta de alquiler de coches y movilidad terrestre para socios como aerolíneas y agencias de viajes.
CarTrawler ha actualizado documentación legal para sus accionistas en el marco de esta posible adquisición, según ha adelantado Skift, tras los encuentros mantenidos en Dublín entre los equipos directivos, el fondo TowerBrook Capital Partners y la firma de asesoría Evercore. CarTrawler aporta una infraestructura especializada en la distribución y venta cruzada de traslados y rent-a-car que complementará la oferta de alojamiento y vuelos que Expedia ya proporciona.
Ebookers se apaga en Europa
En paralelo, Expedia avanza en la simplificación de su cartera de marcas. La OTA Ebookers cerrará su actividad en Suiza el 2 de septiembre de 2026, fecha en la que dejarán de operar su web, su app y el programa de fidelización Bonus+. Las reservas existentes no se verán afectadas y, a partir de esa fecha, las reservas hoteleras pasarán a canalizarse a través de Hotels.com, otra marca del grupo Expedia.
Medios europeos del sector han situado este movimiento dentro de una retirada más amplia de Ebookers en sus últimos mercados europeos. La decisión encaja con una estrategia de concentración de marcas en torno a plataformas con mayor escala comercial.
Una reorganización con recortes y nuevas contrataciones
Estos movimientos llegan tras una reorganización interna de Expedia marcada por una doble dirección: reducción de puestos y búsqueda de perfiles tecnológicos. La compañía eliminó 1.500 empleos en 2024, aproximadamente el 9% de su plantilla global, y en 2026 ha iniciado nuevos ajustes sin detallar el número total de afectados.
Al mismo tiempo, Expedia mantiene abiertos más de 250 procesos de selección en 20 países, centrados en ingeniería de datos, machine learning, producto e inteligencia artificial. La compañía ha vinculado estos cambios con la necesidad de simplificar su estructura, reducir capas organizativas y acelerar la toma de decisiones.
Menos marcas, más tecnología y más B2B
La posible compra de CarTrawler ampliaría sus capacidades en movilidad terrestre para terceros; el cierre de Ebookers reduciría duplicidades comerciales; y los ajustes laborales desplazarían el foco hacia datos, producto e inteligencia artificial.
La combinación de estos movimientos refleja un cambio de rumbo estructural. Por un lado, Expedia asume que el coste de mantener el posicionamiento y el marketing de marcas secundarias como Ebookers no resulta rentable en el competitivo escenario actual de las OTA en Europa.
Por otro lado, la corporación prefiere destinar ese capital a adquisiciones de alto valor tecnológico, como la de la plataforma de experiencias Tiqets el pasado febrero o la de la propia CarTrawler, orientadas a estructurar una oferta de viaje completo que maximice los márgenes de su plataforma global de distribución, en un contexto, además, en el que la compañía ha tenido un crecimiento del 25% en los ingresos procedentes del segmento B2B en el primer timestre de este año, superando con creces la evolución de la división minorista tradicional.
La consolidación de la distribución hotelera en la era de la IA
"Los hoteles se volverán más selectivos y buscarán incrementalidad en lugar de un cambio de distribución"
Hoy en día ofrecer mejores facilidades de pago, fuera del modelo tradicional de operador turístico, no representa "ninguna ventaja real", asegura Elodie Leunen en esta entrevista. Fuente: Fastpayhotels.
https://www.hosteltur.com/176297_la-consolidacion-de-la-distribucion-hotelera-en-la-era-de-la-ia.html?
Entrevista/Elodie Leunen, como CEO de Fastpayhotels, se plantea como misión “redefinir la estructura de la distribución hotelera global, garantizando que sea tan fluida como los viajes que ayudamos a facilitar”. Su especialidad pasa por “identificar los puntos de fricción dentro de nuestro sector y transformarlos en oportunidades”, diseñando “ecosistemas transparentes e impulsados por la tecnología que potencien a hoteles y agencias”. Su pasión: “Liderar el camino hacia un futuro más ágil y equitativo para el sector hotelero”. Leunen participará en ConX, que se celebrará en Mallorca los próximos días 2 y 3 de junio, según ha avanzado HOSTELTUR: noticias de turismo en ConX 2026: ¿Cómo diferenciar tu negocio turístico en la era de la IA masiva?.
ConX se celebra este año bajo el lema “La cualidad de ser otro: cuando la IA nos vuelve a todos mediocres”. Desde la perspectiva de la distribución hotelera B2B, ¿en qué aspectos cree que las empresas corren mayor riesgo de “uniformizarse” al utilizar las mismas herramientas de inteligencia artificial?
El mayor impacto que estamos observando hasta ahora de la IA es su capacidad para acelerar cualquier nueva implementación de API. Hace medio año una integración estándar podía durar entre tres semanas y seis meses, lo que implicaba un gran esfuerzo de codificación y mapeo por parte de personas. Hoy en día ya vemos empresas que implementan API en menos de cinco días. Cuando la conectividad se acelera, más socios tienen acceso a más inventario, pero con el mismo contenido, lo que los convierte en algo mediocre y en un producto básico. Los hoteles se volverán más selectivos y buscarán la incrementalidad en lugar de un cambio de distribución.
Fastpayhotels se fundó sobre un modelo basado en el pago inmediato al hotel. En un contexto de presión sobre los márgenes y la liquidez, ¿sigue ofreciendo el pago por adelantado una ventaja competitiva frente a otros modelos de distribución?
Fuera del modelo tradicional de operador turístico, hoy en día no hay ninguna ventaja real en ofrecer mejores facilidades de pago. Esa premisa requiere que, en la distribución B2B, el departamento financiero esté muy coordinado con el de distribución, lo que rara vez ocurre. Durante los últimos 10 años, los pagos se han normalizado y asegurado mediante monederos electrónicos o tarjetas de crédito virtuales (VCC). Más que los pagos por adelantado, lo que importa hoy en día es el coste de la transacción de pago.
¿Cómo ha cambiado la relación entre hoteles, agencias y plataformas tecnológicas desde que Fastpayhotels comenzó a operar en 2015?
Las cadenas hoteleras han intensificado considerablemente la presión en materia de control y fuga de tarifas. La mayor parte del ecosistema de distribución hotelera B2B se basa en algoritmos de fijación de precios, por no mencionar el temido “efecto rebooking”. Lo que comenzó como un proceso de eliminación de duplicados entre diferentes proveedores es ahora un entorno altamente competitivo centrado en las tarifas de distribución más que en el producto en sí. Las hoteleras han reducido el número de socios y no dudarán en prescindir rápidamente de cualquiera que no demuestre su valor. Nos encontramos ahora en una fase de consolidación de la distribución.
La automatización permite escalar, pero también puede homogeneizar la distribución. ¿Qué decisiones cree que nunca deberían delegarse a la IA dentro del sector hotelero?
La IA no podrá sustituir las relaciones directas; esto sigue siendo el sector de los viajes. Las cadenas hoteleras y los proveedores seguirán decidiendo con quién quieren trabajar y la contratación se volverá selectiva. El sector turístico tiene una enorme deuda tecnológica. Aquellas empresas que no se hayan adaptado tras la pandemia y no hayan subido el listón en materia tecnológica se enfrentarán pronto a una deuda aún mayor con la aceleración de la IA. Ya no hay tiempo para desarrollar tecnología, la necesidad de aprovecharla es inminente.
Para los hoteles independientes, ¿qué papel puede desempeñar una plataforma tecnológica de viajes como Fastpayhotels a la hora de competir con las grandes cadenas y los actores globales?
Los hoteles independientes son mucho más rápidos en la toma de decisiones que las cadenas globales y su distribución es más específica. Necesitan transparencia para adaptar la distribución y evitar los procesos manuales. Su mayor reto es la visibilidad ante los distribuidores más importantes. Con nuestro nuevo modelo, Zinantis, tienen la oportunidad de acceder a una amplia gama de socios de valor y disponer de las mismas opciones y herramientas que los grandes operadores.
¿Qué cree que valorará más el hotel del futuro: más demanda, mejor demanda o mejores condiciones de pago?
Los hoteles siempre valorarán a los socios que aporten valor añadido a su distribución. Existe un alto riesgo de que sean vistos como un commodity si se centran únicamente en la distribución masiva y la conversión de tráfico. La demanda se está desplazando hacia canales alternativos, fuera de las agencias tradicionales. Una mejor demanda es el único interés que tienen ahora los hoteles, una demanda que no compita con sus reservas directas, que maximice los ingresos por metro cuadrado del establecimiento y que ayude a crear una experiencia frente a una distribución normativa de habitaciones.
Turismo en España: cómo construir un modelo con menor fragilidad estructural
¿Estamos ante el comienzo de la transformación estructural del turismo de masas?
La crisis actual obliga a repensar el modelo turístico español porque quizá sea el principio del fin del turismo de masas, potenciando la gestión estratégica de los destinos más saturados. Fuente: Jennifer Peral.
https://www.hosteltur.com/176288_turismo-en-espana-como-construir-un-modelo-con-menor-fragilidad-estructural.html
La subida del queroseno y el encarecimiento de los vuelos vuelven a exponer la dependencia del turismo español de factores externos. Pero, según Jennifer Peral, experta en turismo y comunicación, esta crisis también puede ser una oportunidad para avanzar hacia un modelo menos apoyado en el volumen, más diversificado y con mayor capacidad de gestión. Porque, como ha concluido, “la guerra de Irán no es la última crisis que veremos. Pero puede ser una oportunidad para tomar decisiones que el sector lleva años postergando”.
Una crisis que puede acelerar cambios pendientes
El conflicto en Irán ha vuelto a situar al turismo español ante una realidad conocida: su fortaleza como destino convive con una elevada exposición a variables que no controla, como el precio del combustible, la conectividad aérea, la geopolítica o la percepción internacional de seguridad.
Jennifer Peral plantea un debate de fondo más amplio: cómo transformar una nueva crisis externa en una oportunidad para reducir la fragilidad estructural del modelo turístico español
Y es que su consolidación como destino refugio no se traduce en efectos positivos para todos ya que, según ha constatado la experta, esa demanda adicional “no se distribuye igual en todos los destinos ni en todos los segmentos”. Los culturales más dependientes del viajero asiático, afectado por alteraciones en rutas aéreas vinculadas al cierre del espacio aéreo en Oriente Medio, pueden verse perjudicados.
En este contexto, los destinos mejor posicionados son aquellos que no dependen de un único mercado emisor ni de una elevada estacionalidad. También los que han desarrollado propuestas capaces de atraer a viajeros de mayor gasto, sin basar su competitividad exclusivamente en la llegada masiva de visitantes.
De la cantidad al valor
El encarecimiento de los vuelos modifica el perfil de la demanda. Según Peral, cuando volar cuesta más, el turista de menor poder adquisitivo, especialmente el que accedía al viaje gracias a tarifas de bajo coste, es el primero en quedar fuera. En cambio, el viajero que mantiene su decisión de viajar suele tener mayor renta disponible, más capacidad de gasto y expectativas más elevadas.
Este cambio abre una oportunidad para hoteles, restaurantes, agencias y operadores que hayan trabajado una propuesta de valor diferenciada. Las empresas mejor preparadas serán las que puedan justificar precio mediante experiencia, servicio, producto especializado, autenticidad o calidad operativa.
Por el contrario, los negocios construidos solo sobre volumen y precio bajo afrontan un escenario más complejo. Si las tarifas aéreas elevadas se consolidan, como ha advertido Peral citando al CEO de United Airlines, el turismo de masas basado en vuelos baratos podría entrar en una transformación estructural.
Destinos con gestión activa, los mejor situados
La oportunidad no estará solo en captar más demanda, sino en gestionarla mejor. Peral ha alertado en este sentido de que “más demanda sobre los mismos destinos de siempre no es automáticamente una buena noticia”. Los destinos consolidados con problemas de vivienda, convivencia o capacidad de carga pueden ver amplificadas sus tensiones si el crecimiento no se administra.
Por ello, los territorios mejor posicionados serán aquellos que ya cuenten con estrategias de distribución temporal, diversificación hacia zonas del interior, control de saturación y mejora de la experiencia. También los destinos emergentes que puedan absorber parte de la demanda sin reproducir los problemas de los enclaves más tensionados. No en vano, Jennifer Peral trabaja “en la intersección entre estrategia de destinos, comunicación responsable y modelos turísticos más competitivos y sostenibles”.
Resiliencia como estrategia empresarial
Para Peral, la pregunta no debe ser sólo cómo superar esta crisis, sino cómo construir un modelo menos dependiente de esa fragilidad estructural. Eso implica diversificar mercados emisores, fortalecer el turismo de proximidad, reducir la dependencia del volumen y mejorar las condiciones laborales de quienes sostienen la experiencia turística.
Porque en esta transición que estamos viviendo, estarán mejor posicionados los destinos con planificación y las empresas capaces de competir por valor, no sólo por ocupación, como ha concluido Jennifer Peral.
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