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En un momento de crecimiento para la industria turística, pero también de profundos retos en torno al talento, la formación y la adaptación al cambio, Carlos Díez de la Lastra, CEO de Les Roches, analiza para TecnoHotel el presente y el futuro del hospitality. Reconocido recientemente como Top Tourism Leader, el directivo reflexiona sobre la necesidad de formar profesionales preparados para la incertidumbre, el valor de una enseñanza conectada con la realidad de la industria y la importancia de impulsar un liderazgo más ágil, internacional y humano en un sector en plena transformación.
—Desde tu posición al frente de una institución global como es Les Roches, ¿en qué momento dirías que se encuentra hoy la industria del hospitality?
—Estamos en un momento fantástico en muchos sentidos. Si hace diez años nos hubieran dicho que íbamos a vivir un periodo de crecimiento como el actual, probablemente no nos lo habríamos creído. Y si nos lo hubieran dicho en pleno COVID-19, aún menos.
El mercado está muy bien y continúa creciendo. Es cierto que ese crecimiento se moderará ligeramente en los próximos años en comparación con ejercicios anteriores, pero aun así se espera un aumento de entre el 3 % y el 7 %, dependiendo de los distintos segmentos del turismo.
Ahora bien, ese crecimiento viene acompañado de dos grandes retos: la falta de talento preparado y el incremento de costes.
—Estamos en un contexto de transformación constante. ¿Qué competencias consideras críticas para los profesionales que liderarán este sector en los próximos años?
—Precisamente ahí está uno de los grandes desafíos que tenemos los centros educativos, especialmente los que trabajamos en el segmento luxury o premium del hospitality.
Recuerdo que el antiguo secretario de Estado de Turismo, en una conversación, me dijo algo que me abrió mucho los ojos: «los educadores vais a tener que formar para la incertidumbre». Y creo que esa es una de las grandes claves.
Una de las competencias más importantes es la capacidad de moverse en entornos inciertos. Los mercados cambian muy rápido y la tecnología acelera aún más esa transformación.
Por eso necesitamos profesionales ágiles, con capacidad de adaptación, visión de mercado, mentalidad emprendedora y preparación para gestionar crisis y contextos complejos.
Talento, vocación y formación
—¿Estamos ante un problema de escasez de talento o de desajuste entre la formación y las necesidades reales de la industria?
—Es una mezcla de ambas cosas. Estamos viviendo una especie de tormenta perfecta.
Por un lado, otros sectores están captando profesionales del hospitality por su orientación a la experiencia de cliente. Por otro, tras el COVID ha disminuido la vocación por estudiar turismo y hospitality.
Todo ello coincide con una etapa de fuerte inversión y crecimiento, lo que genera más demanda de perfiles y menos oferta, especialmente en puestos de alta cualificación.
Tenemos un doble problema: de cantidad, porque no hay suficiente talento para cubrir todos los puestos que se van a necesitar; y de calidad, porque, sobre todo en los puestos de mayor cualificación, cada vez cuesta más encontrar perfiles preparados.
—En Les Roches defendéis una metodología muy vinculada a la experiencia y al contacto con la industria. ¿Cómo se traduce eso hoy en vuestros planes de estudio?
—Lo hemos reforzado todavía más. Siempre hemos apostado por un modelo muy práctico, porque creemos que un buen directivo debe conocer de primera mano la operación. Ese enfoque lo estamos aplicando también a los nuevos retos, como la tecnología o la gestión de crisis.
Queremos que el estudiante aprenda desde la práctica, en contacto con proyectos reales y con las empresas que están liderando la transformación del sector. Por eso impulsamos iniciativas como Spark, que conecta a compañías tecnológicas, hoteleras, estudiantes y profesores.
El alumno aprende practicando junto a los profesionales que están liderando la innovación en la industria. Así no solo adquiere conocimiento, sino también una mentalidad más abierta hacia la tecnología.
Lo mismo hacemos con la gestión de crisis: colocamos al estudiante en situaciones concretas para que aprenda a reaccionar y a tomar decisiones.
En definitiva, aplicamos el conocimiento con el modelo que siempre nos ha caracterizado: una combinación de teoría y práctica.
—¿Hasta qué punto la colaboración con grandes grupos hoteleros es clave para anticiparse a la evolución del mercado laboral?
—Es fundamental. Nosotros necesitamos escuchar constantemente a las compañías que van a contratar a nuestros alumnos.
No se trata solo de recibir información, sino de construir proyectos conjuntamente con ellas para formar el talento que realmente van a necesitar en el futuro.
—¿Consideras que el hospitality ha conseguido posicionarse como una profesión de largo recorrido y con proyección internacional entre las nuevas generaciones?
—Todavía no del todo. Sí vemos mejores oportunidades, más proyección internacional y mejores perspectivas salariales, pero el gran reto sigue siendo el reconocimiento social. En España, por ejemplo, el turismo sigue sin percibirse con el prestigio que merece, a pesar de que somos una referencia mundial y nuestros profesionales están muy valorados fuera.
Cuando uno sale fuera y dice que es español y trabaja en turismo, recibe respeto y admiración. Sin embargo, aquí todavía se sigue viendo muchas veces como una actividad de menor valor. Ese es un aspecto que debemos seguir trabajando.
El programa con Meliá y los nuevos modelos de captación de talento
—Recientemente habéis presentado un nuevo plan de estudios desarrollado junto a Meliá Hotels International. ¿Qué hace diferente este programa?
—Es un proyecto muy especial porque nace de una necesidad real de la compañía. Meliá nos traslada qué tipo de talento necesita, nosotros identificamos y formamos esos perfiles, y el proceso se construye entre empresa, universidad y alumno.
Es interesante por dos razones. La primera, porque permite desarrollar talento altamente cualificado para una compañía líder. La segunda, porque tiene un componente social importante: facilita el acceso a estudiantes que, en muchos casos, no podrían estudiar con nosotros si no existiera este programa.
—El programa contempla prácticas garantizadas y una posible vinculación laboral a largo plazo. ¿Estamos ante un nuevo modelo de captación y fidelización del talento?
—Sí, forma parte de una tendencia cada vez más clara: conectar mucho más a los centros educativos con las empresas.
En nuestro caso, este modelo encaja especialmente bien porque trabajamos con talento de alta cualificación y permite alinear muy bien la formación con las necesidades del empleador.
Aquí hay un compromiso mutuo entre el empleador, el alumno y la universidad, y eso facilita que el profesional alcance el nivel que la empresa necesita.
Hospitality y deporte: una expansión natural
—Les Roches también ha ampliado su propuesta formativa hacia sectores como el deporte. ¿Qué os llevó a dar ese paso?
—Hoy gran parte del éxito de los proyectos deportivos tiene mucho más que ver con los eventos y el hospitality que con la dimensión estrictamente técnica o deportiva.
Si miramos veinte años atrás, los directivos de clubes, federaciones o asociaciones deportivas trabajaban casi exclusivamente con una lógica técnica: jugadores, rendimiento, entrenamiento o competición.
Hoy dedican gran parte de su tiempo a hacer crecer el negocio alrededor de la experiencia.
Eso sucede en la Fórmula 1, en los grandes torneos de tenis, en ligas profesionales o en el entorno olímpico.
Por tanto, es lógico que una universidad especializada en hospitality forme también a los directivos que van a liderar este tipo de organizaciones.
—¿Esta diversificación responde más a una demanda de mercado o a una visión estratégica de futuro por parte de la institución?
—A las dos cosas. El mercado ya estaba reclutando a muchos de nuestros alumnos para trabajar en el sector deportivo, así que hay una demanda real.
Pero también responde a una apuesta estratégica por nuestra parte, porque creemos que es un área donde podemos aportar muchísimo valor.
Expansión internacional y el caso de Abu Dabi
—La apertura del campus de Abu Dabi ha supuesto un hito para Les Roches. ¿Qué os ha aportado este proyecto?
—Ha sido una experiencia muy enriquecedora. Hemos conseguido llevar allí los estándares de calidad de Les Roches sin perder la esencia de la cultura local.
Ese equilibrio entre identidad global y adaptación al entorno es muy valioso y enriquece también la experiencia de los estudiantes.
—¿Qué papel juega Oriente Medio en el futuro del hospitality de lujo?
—Ya juega un papel clave. Es una región donde hay inversión, visión estratégica y una clara apuesta por proyectos ambiciosos e innovadores. Se ha convertido en un laboratorio muy interesante para entender hacia dónde se dirige el hospitality de lujo.
Liderazgo, reconocimiento y futuro
—Recientemente has sido distinguido de nuevo como Top Tourism Leader. ¿Qué significado tiene este reconocimiento a nivel profesional y personal?
—Lo vivo con muchísimo agradecimiento. Al final, un reconocimiento es una forma de decirte que otras personas valoran lo que has hecho, y eso hay que recibirlo con humildad.
También creo que los reconocimientos no definen quién eres. Hay grandes profesionales que quizá no han sido suficientemente reconocidos, y también puede ocurrir lo contrario.
Yo solo puedo dar las gracias y seguir trabajando igual. No te cambia el día a día, pero sí te hace sentir más agradecido y un poco más feliz.
—¿Qué tipo de liderazgo necesita hoy la industria turística para seguir siendo competitiva y sostenible?
—Necesitamos un liderazgo más dinámico, capaz de adaptarse con rapidez a los cambios. Este no es un momento para quedarse anclado en el pasado. Hay que ser valientes.
Pero, al mismo tiempo, no podemos olvidar que el hospitality seguirá siendo siempre un sector de personas para personas. Podemos innovar, incorporar tecnología, transformar procesos… pero el eje del negocio sigue siendo hacer felices a las personas.
Y eso implica también cuidar a nuestros equipos. No podemos decir que trabajamos para hacer felices a los demás y no preocuparnos por el bienestar de nuestros empleados. Ese liderazgo humano sigue siendo, quizá ahora más que nunca, absolutamente esencial.
—Si tuvieras que definir en una frase el perfil del profesional del hospitality del futuro, ¿cuál sería?
—Diría que será una persona que ama el contacto con los demás y se preocupa por cuidarlos; con una visión amplia e internacional; flexible; abierta y generosa hacia otras culturas; y, además, dinámica, con ganas de hacer cosas.
Los grandes retos de la formación en hospitality
—¿Qué retos inmediatos identificas para la formación en hospitality?
—El primero, sin duda, es tener capacidad para formar y atraer el talento que el sector necesita, con el nivel de calidad adecuado. El segundo gran reto es ser fieles al propósito del sector. El hospitality está para hacer felices a las personas.
Y eso obliga también a reflexionar sobre cuestiones como la sostenibilidad de los destinos, la convivencia entre turistas y residentes y la necesidad de trabajar de forma coordinada entre gobiernos y empresas.
Yo lo resumiría así: cuidar el talento y ser fieles al propósito.
—¿Qué papel seguirá jugando Les Roches en la configuración del talento que liderará la industria en la próxima década?
—Tenemos muy claro que queremos seguir siendo un referente mundial en el sector. Ya no somos una institución centrada únicamente en nuestros campus europeos. Estamos saliendo al mundo, llegando a más mercados y colaborando con gobiernos y grandes compañías internacionales en proyectos estratégicos.
Pero, por encima de todo, queremos seguir siendo leales al espíritu de la hospitalidad. Seguimos creyendo que es un sector maravilloso, cuyo propósito es hacer felices a las personas a través de nuestro trabajo. Y esa es una idea muy poderosa, muy bonita y muy distinta. Y queremos seguir siendo fieles a ella.
Expansión internacional y el caso de Abu Dabi
—La apertura del campus de Abu Dabi ha supuesto un hito para Les Roches. ¿Qué os ha aportado este proyecto?
—Ha sido una experiencia muy enriquecedora. Hemos conseguido llevar allí los estándares de calidad de Les Roches sin perder la esencia de la cultura local.
Ese equilibrio entre identidad global y adaptación al entorno es muy valioso y enriquece también la experiencia de los estudiantes.
—¿Qué papel juega Oriente Medio en el futuro del hospitality de lujo?
—Ya juega un papel clave. Es una región donde hay inversión, visión estratégica y una clara apuesta por proyectos ambiciosos e innovadores. Se ha convertido en un laboratorio muy interesante para entender hacia dónde se dirige el hospitality de lujo.
Liderazgo, reconocimiento y futuro
—Recientemente has sido distinguido de nuevo como Top Tourism Leader. ¿Qué significado tiene este reconocimiento a nivel profesional y personal?
—Lo vivo con muchísimo agradecimiento. Al final, un reconocimiento es una forma de decirte que otras personas valoran lo que has hecho, y eso hay que recibirlo con humildad.
También creo que los reconocimientos no definen quién eres. Hay grandes profesionales que quizá no han sido suficientemente reconocidos, y también puede ocurrir lo contrario.
Yo solo puedo dar las gracias y seguir trabajando igual. No te cambia el día a día, pero sí te hace sentir más agradecido y un poco más feliz.
—¿Qué tipo de liderazgo necesita hoy la industria turística para seguir siendo competitiva y sostenible?
—Necesitamos un liderazgo más dinámico, capaz de adaptarse con rapidez a los cambios. Este no es un momento para quedarse anclado en el pasado. Hay que ser valientes.
Pero, al mismo tiempo, no podemos olvidar que el hospitality seguirá siendo siempre un sector de personas para personas. Podemos innovar, incorporar tecnología, transformar procesos… pero el eje del negocio sigue siendo hacer felices a las personas.
Y eso implica también cuidar a nuestros equipos. No podemos decir que trabajamos para hacer felices a los demás y no preocuparnos por el bienestar de nuestros empleados. Ese liderazgo humano sigue siendo, quizá ahora más que nunca, absolutamente esencial.
—Si tuvieras que definir en una frase el perfil del profesional del hospitality del futuro, ¿cuál sería?
—Diría que será una persona que ama el contacto con los demás y se preocupa por cuidarlos; con una visión amplia e internacional; flexible; abierta y generosa hacia otras culturas; y, además, dinámica, con ganas de hacer cosas.
Los grandes retos de la formación en hospitality
—¿Qué retos inmediatos identificas para la formación en hospitality?
—El primero, sin duda, es tener capacidad para formar y atraer el talento que el sector necesita, con el nivel de calidad adecuado. El segundo gran reto es ser fieles al propósito del sector. El hospitality está para hacer felices a las personas.
Y eso obliga también a reflexionar sobre cuestiones como la sostenibilidad de los destinos, la convivencia entre turistas y residentes y la necesidad de trabajar de forma coordinada entre gobiernos y empresas.
Yo lo resumiría así: cuidar el talento y ser fieles al propósito.
—¿Qué papel seguirá jugando Les Roches en la configuración del talento que liderará la industria en la próxima década?
—Tenemos muy claro que queremos seguir siendo un referente mundial en el sector. Ya no somos una institución centrada únicamente en nuestros campus europeos. Estamos saliendo al mundo, llegando a más mercados y colaborando con gobiernos y grandes compañías internacionales en proyectos estratégicos.
Pero, por encima de todo, queremos seguir siendo leales al espíritu de la hospitalidad. Seguimos creyendo que es un sector maravilloso, cuyo propósito es hacer felices a las personas a través de nuestro trabajo. Y esa es una idea muy poderosa, muy bonita y muy distinta. Y queremos seguir siendo fieles a ella.
Arabian Travel Market en Dubai y Future Hospitality Summit en Arabia, entre las damnificadas
Efecto dominó en el calendario ferial
Cancelaciones en tecnología turística
Hub global condicionado por la incertidumbre
Inflación, costes y talento redefinen la competitividad turística
Cambios en el consumidor y transformación del sector
Transformamos negocios de hotelería y turismo mediante soluciones estratégicas, eficiencia operativa y renovación integral. Con más de 40 años de experiencia trabajando con marcas como Hilton, Hyatt, Sheraton y Sonesta.
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