Airbnb: se mantiene la multa millonaria tras denegar medidas cautelares
La compañía pretendía evitar el pago hasta que hubiera una resolución definitiva, pero el auto judicial mantiene la obligación económica en pie
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El Tribunal Superior de Justicia de Madrid mantiene la vigencia a la multa de 64,05 millones de euros impuesta a Airbnb por el Ministerio de Consumo. Los magistrados han denegado la suspensión cautelar solicitada por la plataforma, lo que implica que la sanción vuelve a ser ejecutable mientras se resuelve el recurso principal sobre su legalidad (Consumo multa a Airbnb con 64 millones por anunciar viviendas turísticas ilegales).
Según apunta El Confidencial, la compañía pretendía evitar el pago hasta que hubiera una resolución definitiva. Sin embargo, Airbnb aún puede presentar un recurso de reposición o acudir al Tribunal Supremo para solicitar nuevas medidas cautelares, aunque ninguna de estas vías suspende automáticamente la ejecución de la sanción. Además, el recurso de reposición lo resolvería el mismo tribunal que ya ha rechazado la suspensión.
Con este escenario, la plataforma dispone de varias opciones: abonar la multa; presentar un aval bancario o un seguro de caución para evitar el desembolso inmediato; o afrontar las consecuencias de un eventual impago. En este último caso, el Ministerio podría iniciar un procedimiento de apremio que incluiría embargos, recargos e intereses (Golpe a Airbnb: obligada a retirar 65.000 pisos turísticos ilegales).
Desde la plataforma sostienen que han recurrido una decisión que consideran “contraria al marco legal español y europeo” y subrayan que el auto judicial es “puramente procedimental y no entra sobre el fondo del caso”. Además, defienden haber cumplido con la normativa vigente, colaborando con las autoridades desde la entrada en vigor de la regulación de alquileres de corta duración el pasado 1 de julio.
El origen de la sanción se remonta al verano de 2025, cuando Consumo detectó irregularidades en 65.122 anuncios publicados en la plataforma, que posteriormente fueron retirados. Estas prácticas dieron lugar a una multa principal de 63,98 millones de euros por infracciones como la falta de licencias, publicidad engañosa o información incorrecta sobre los anfitriones.
Según el ministerio, la cuantía equivale a seis veces el beneficio ilícito obtenido desde el aviso hasta la retirada de los anuncios. A esta cantidad se suman otros 75.000 euros por infracciones adicionales, entre ellas el incumplimiento de medidas provisionales y la negativa a facilitar información durante la inspección.
https://www.reportur.com/argentina/2026/03/22/el-dueno-de-iberia-medita-no-pujar-por-tap-ante-air-france-y-lufthansa/
IAG podría descolgarse de la puja por entrar en TAP, proceso en el que compite con Air France-KLM y Lufthansa. Según ha informado Bloomberg, la matriz de Iberia y Vueling estaría sopesando no presentar una oferta en firme por la aerolínea portuguesa (La matriz de Iberia y Vueling aspira al control total de TAP).
La razón que aleja a IAG de la privatización de TAP es la decisión del Gobierno luso de mantener el control en la compañía, con una participación del 50,1%. Al grupo que dirige Luis Gallego no le convence el hecho de que solo pueda adquirir el 45% del capital (el 4,9% restante será para los empleados), ya que esto limitaría su capacidad para tomar decisiones (IAG, favorita para quedarse con TAP, según los expertos).
No obstante, Bloomberg afirma que IAG aún no ha tomado una decisión definitiva, por lo que habrá que esperar previsiblemente a principios de abril (el plazo vence el día 2) para saber si presenta una oferta no vinculante o bien se descuelga de la operación.
La pretensión de IAG siempre ha sido hacerse con el control total de la aerolínea portuguesa. Es por ello que habría pedido al Gobierno luso que se comprometa a permitir, a futuro, que el comprador se haga con la mayoría o el 100% del capital.
Si todo marcha según lo previsto, el Ejecutivo anunciará el vencedor el próximo verano. Según medios portugueses, el precio por el 45% de TAP podría rondar los 700 millones de euros.
Zarraluqui en Hyatt Inclusive Collection: expansión cualitativa para duplicar oferta
Dentro de esa estrategia se muestran siempre abiertos a oportunidades en las que aporten valor
María Zarraluqui ha detallado en esta entrevista cómo Hyatt prioriza valor frente a volumen en su estrategia de crecimiento selectivo. Fuente: Hyatt.
https://www.hosteltur.com/175004_zarraluqui-en-hyatt-inclusive-collection-expansion-cualitativa-para-duplicar-oferta.html
¿Qué prioridades estratégicas se ha marcado para esta primera etapa al frente del cargo que Hyatt ha creado para usted?
La razón por la que me han explicado que me han contratado es porque Hyatt está en el momento de dar el siguiente paso con The Inclusive Collection después del crecimiento exponencial experimentado y que ahora va a reforzar de la mano del talento de la empresa vacacional número uno del mundo, y las nuevas incorporaciones. El objetivo es llegar a todos los destinos vacacionales del mundo donde este modelo tenga sentido. Mi rol entonces es de crecimiento global, tanto para seguir consolidando nuestra presencia en destinos donde ya estamos plenamente implantados, como Caribe y Latinoamérica; como en otros emergentes. Otro de los focos de expansión es la cuenca mediterránea, con España como uno de los protagonistas, donde ya tenemos muchos activos pero sigue habiendo oportunidades al ser un mercado muy fragmentado; al igual que en Italia, Grecia, norte de África o los Balcanes, donde todavía no se ha producido una expansión real salvo en Bulgaria, con un portfolio interesante de Inclusive Collection. La idea es seguir afianzando nuestra presencia, y de ahí girar el foco a Oriente Medio y sudeste asiático (Tailandia, Bali y Vietnam, entre otros destinos; o también del océano Índico como Sri Lanka, Maldivas y Seychelles). Mi función principal es trabajar de la mano de Javier Águila, que lo tiene muy claro, y, obviamente, con el resto del comité ejecutivo, en impulsar ese crecimiento 2.0 de algo que ha sido espectacular. Tengo el listón altísimo porque lo que ya hay es una barbaridad.
¿Con estrategias de crecimiento orgánico e inorgánico?
Ambas: en crecimiento orgánico, para lo que es necesario disponer de recursos y talento en los destinos donde queremos crecer, con equipos que vamos a reforzar con talento senior y conocimiento del vacacional, que es muy importante, tanto en Europa como en América y potencialmente en otros mercados. Pero también inorgánico, ya que sin duda Hyatt se ha caracterizado por ser una empresa con una gran expertise vacacional, enfocada en cerrar operaciones que le aportan valor. Porque integra a muchos profesionales que llevan mucho tiempo haciendo esto, no solamente el talento de Hyatt, sino el que ha llegado de la mano de AMResorts, Alua, Bahía Príncipe y Playa Hotels & Resorts; además de Apple Leisure Group (ALG), que es un motor de reservas fundamental al ser el turoperador número uno en llevar norteamericanos al Caribe; Vacation Club, que es otro motor de atracción de demanda con 150.000 miembros; y el programa de fidelización, World of Hyatt, con 63 millones. Todo ello representa una ventaja espectacular, al unir capacidad de atraer y visión estratégica, que también es muy importante, porque la empresa tiene claro que quiere mantenerse y reforzar su liderazgo vacacional a nivel global, lo que es un potenciador brutal. Es un segmento en que todavía hay demanda desatendida y no hay tantos jugadores con tanta experiencia como Hyatt.¿Y dentro de ese crecimiento inorgánico, hay alguna operación en proyecto?
Para serte sincera, siempre estamos abiertos a escuchar una buena propuesta, y ahí dejamos la puerta abierta a lo que venga. Porque una de las cosas que más me ha atraído para venir a trabajar a esta compañía es el fair play. Es decir, crecemos con acuerdos en los que ambas partes encuentren lo que buscan. Si te fijas, todos los que hemos suscrito han sido transiciones muy tranquilas, con muy buena relación. Y eso creo que dice mucho de la compañía. Además de ser operaciones muy creativas, que cada una es diferente. Entonces, apetito hay todo y posibilidades todas.Habla de lo que la impulsó al cambio, pero después de más de 25 años liderando el desarrollo global en Meliá, ¿qué aprendizajes de esa etapa cree que pueden aplicarse a esta nueva etapa?
Meliá ha sido mi escuela porque han sido 26 años. Empecé de becaria de legal y acabé liderando la expansión, por lo que creo que puedo aportar una gran expertise de la compañía hotelera vacacional más grande de España, el segundo país más visitado del mundo y todo un referente mundial en este segmento, también sus cadenas. Porque sin duda vacacional y urbano juegan en ligas diferentes: se vende de otra manera y la distribución y operativa son distintas. Además, al estar en el comité ejecutivo de Hyatt Inclusive Collection con Javier Águila puedo aportar esa experiencia conseguida después de estar tanto tiempo en una de las empresas líderes del sector. Porque además otro de mis roles en esta nueva aventura es acercar Hyatt aún más a los propietarios para darles un servicio más cercano y con un enfoque más adaptado a la cultura de cada propiedad, demostrando así nuestro compromiso como compañía. Y, como desarrollador, poder presentar un producto que funciona es una maravilla porque te sientes muy bien respaldada.Expansión: destinos y modelos
Ya lo ha mencionado, pero ¿qué papel va a jugar España dentro de esta estrategia de expansión?
En estos momentos España, junto con República Dominicana y México, representa aproximadamente el 82% del portfolio de Hyatt Inclusive Collection. Aunque es un gran peso, creemos que todavía hay capacidad para seguir creciendo porque es un mercado donde existen muchos productos en primera línea de playa, lo que busca la marca, que están muy bien pero que necesitan un empujón al siguiente nivel, por ejemplo en distribución o en capacitación para adaptar su oferta a las nuevas tendencias de demanda, monitorizadas en todo momento por Hyatt, y poder así aplicar adecuadamente su Capex (inversión en activos productivos). Ante esas múltiples oportunidades de mercado, tanto en España como en Portugal, creo que Hyatt está llamado a desempeñar un papel importante para crecer de manera cualitativa. Porque un aspecto clave que me ha quedado muy claro desde que llevo expansión, y veo que Hyatt también tiene esa filosofía que me gusta, es que el crecimiento de Inclusive Collection busca calidad, no cantidad. Obviamente hay metas y objetivos cuantificados, pero sobre todo busca aportar valor con productos que tengan sentido, y eso creo que es importante.En esa apuesta por el modelo de expansión asset light, ¿cómo se seleccionan a los compañeros de viaje con los que crecer? ¿Son ellos los que buscan a Hyatt?
Es un movimiento natural. Al final lo importante es conocer quiénes son los principales jugadores dentro de cada mercado donde te estás moviendo, entenderlos, porque son propietarios de diferentes tipos, generar confianza y al final, a través del buen hacer y el respeto por las culturas de cada uno, conseguir fidelizarlos. Prueba de ello es que más del 40% de los propietarios de Hyatt Inclusive Collection tiene más de cuatro activos con nosotros, y no son hoteles pequeños precisamente, sino de entre 300 y 500 habitaciones e incluso más, con su envergadura y complejidad. La mayoría de nuestras 155 propiedades sigue ese modelo asset light, pero con implicación de Hyatt en la operación, lo que significa que no sólo vendemos marca, distribución y producción, que es fundamental, sino también proceso operativo. Y con activos de una media de 380 habitaciones esa expertise operativa es clave para saber reducir el coste asociado a la operación sin afectar al servicio, para tener una buena rentabilidad y, al mismo tiempo, una buena repercusión en calidad para que los clientes sigan volviendo a nuestros hoteles. Esa expertise, sin duda, es un valor diferencial fundamental frente a otros competidores.Tendencias en todo incluido
En esa monitorización de tendencias que lleva a cabo Hyatt, ¿qué ha detectado? ¿Hacia dónde se dirige el producto todo incluido?
Hyatt monitorea constantemente las tendencias de demanda para ver hacia dónde hay que ir -compañías tan estructuradas como ésta lo tienen muy claro- y existe una tendencia obvia hacia el lujo en el todo incluido: se busca crear experiencias memorables en un segmento medio-alto donde Hyatt lo hace muy bien y está muy bien posicionada con marcas de 4 a 5 estrellas plus dentro de Inclusive Collection. Unas experiencias tanto dentro como fuera del activo para conocer el destino, lo que estamos potenciando mucho en cada una de las marcas, también con mucho producto de bienestar, que es otra línea de desarrollo pero con un enfoque 360, más relacionado con cómo me siento en un lugar. Porque el cliente demanda experiencias diferenciales según el destino, pero con esa fiabilidad de marca. Entonces, todas estas tendencias que Hyatt tiene muy bien monitorizadas, se están plasmando en cada uno de sus productos diferenciando, por ejemplo, el todo incluido enfocado a sólo adultos del de familias.“Para nosotros es clave, y es uno de los grandes valores de Hyatt, entrar en activos donde podamos aportar valor al propietario, con el que siempre mantenemos una estrecha relación. Han de ser productos que cumplan esa condición y también que nos aporten, pero dentro de eso tenemos las puertas abiertas a todo lo que pueda encajarnos. Todavía hay espacio y oportunidades para seguir creciendo, por lo que esperamos continuar generando confianza para que muchos propietarios vengan a trabajar con nosotros, porque aún hay mucho recorrido para crecer por todo el mundo”
España se consolida en el Top 10 de visitantes a Chequia con un crecimiento sostenido en 2025
El mercado emisor español contribuye a impulsar la rentabilidad turística del destino con estancias más largas y un mayor volumen de pernoctaciones
Markéta Lehecková, directora de CzechTourism, durante un encuentro con la prensa celebrado esta semana en Madrid. Fuente: Hosteltur.
https://www.hosteltur.com/174991_espana-se-consolida-en-el-top-10-de-visitantes-a-chequia-con-un-crecimiento-sostenido-en-2025.html
La estancia media de los turistas extranjeros –que suponen el 46,32% del total de los visitantes del país- se sitúa en 3,51 días, con 59,14 millones de pernoctaciones el pasado año. Un dato que supera el viajero español, con 3,84 días y que se ha mantenido estable desde 2012. En este tiempo, la duración media de su viaje ha oscilado entre 3,70 y 3,86 días.
Entre los lugares que visita el español, Praga se lleva la palma, con 241.027 llegadas y 687.159 pernoctaciones y una estancia media de 3,85 días. A la capital de Chequia le sigue Moravia del Sur, que recibió a 7.452 españoles –con 20.146 pernoctaciones y una estancia media de 3,70 días-, y la región de Karlovy Vary, un enclave muy bien posicionado en el ámbito del bienestar y la salud, registró 5.381 llegadas y 15.855 pernoctaciones, con una estancia media fue de 3,95 días.
Karlovy Vary registra la estancia más larga del país, que alcanza una media de 4,78 días, mientras Praga se queda en 3,30 días y Moravia del Sur en 2,95 días
España, entre los 10 emisores principales
Nuestro país aparece en el Top 10 de los mercados emisores, ocupa el décimo lugar en llegadas y el octavo en pernoctaciones. “Es decir, genera más noches que volumen de entradas, un indicador positivo para la rentabilidad hotelera. Además, el crecimiento interanual, aunque moderado, es sostenido. No se trata de un mercado volátil ni únicamente estacional”, explican desde la Oficina de Turismo de Chequia en España.
En un encuentro con la prensa celebrado este jueves, Markéta Lehecková destacó las buenas conexiones aéreas que existen entre España y Chequia. Recordó que desde Madrid hay vuelos directos diarios a Praga con Iberia y Smartwings. También Barcelona cuenta con conexiones diarias gracias a Vueling y cinco frecuencias semanales con Smartwings y Ryanair.
Asimismo, Málaga ofrece vuelos de Smartwings y Ryanair, y también desde Valencia se volará con Smartwings, compañía con la que también se puede llegar a Praga desde Bilbao, que estrenó ruta en octubre, y en Alicante conectará con la ciudad de Pardubice. En temporada alta se añadirán nuevas conexiones desde Girona a Ostrava y Pardubice, y desde Málaga a Brno y Ostrava.
Nuevo concepto de comunicación
Por otro lado, CzechTourism pone en marcha una nueva estrategia de promoción para 2026 que supone "un nuevo concepto de comunicación", según explicó Lehecková, que se extenderá, al menos, hasta los próximos tres años.
Bajo el lema “Siéntete libre” (Feel free) pone el foco en la vivencia personal, para que el viajero se sienta libre de descubrir el país cuándo y cómo quiera. Apuesta por un turismo más pausado, centrado en la autenticidad y en experiencias repartidas por todo el territorio.
Las principales novedades para este año
Entre las novedades que presena Chequia este año, destaca el aniversario de la Galería Nacional, que cumple 230 años. Alberga obras de arte de gran interés,y despliega sus colecciones en varios edificios históricos.
La gastronomía también ocupará un papel destacado. Es un valor al alza que se erige como eje fundamental en la promoción del país,y así lo reconocen algunas guías, como Michelin, que por primera vez ha auditado todo el territorio nacional, y Gault&Millau, una guía fundada en Francia en los años 60 que no tiene todavía presencia en España, pero ya se encuentra en unos 20 países.
Vuelve el funicular de Petřín para subir la colina del castillo. Tras más de un año en mantenimiento, se pondrá en marcha con un moderno diseño y una original iluminación. Es uno de los transportes más demandados por los viajeros, además del famoso tranvía histórico.
Asimismo, la Catedral de San Vito del Castillo de Praga, una de las atracciones culturales más importantes de la capital, estrena un órgano flotante. El próximo 15 de junio tendrá lugar el acto de bendición del mismo y el primer concierto ceremonial.
Por otro lado, tras una minuciosa restauración para recuperar su aspecto original, el próximo verano se mostrará la nueva cara del palacio del Recinto Ferial de Praga (Výstaviště Praha).
DUHC&S | Consultoría Estratégica en Hotelería y Hospitality Transformamos negocios de hotelería y turismo mediante soluciones estratégicas, eficiencia operativa y renovación integral. Con más de 40 años de experiencia trabajando con marcas como Hilton, Hyatt, Sheraton y Sonesta, potenciamos el valor de activos y la rentabilidad mediante:
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