Así sortean los altos precios del combustible las principales aerolíneas norteamericanas
Así sortean los altos precios del combustible las principales aerolíneas norteamericanas
La clave es la repercusión del incremento de costes al cliente final, aprovechando la fuerte demanda
Aviones de American Airlines en tierra. Fuente: Hosteltur
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El inicio de una nueva guerra en Oriente Medio ha traído consigo un incremento en los precios del combustible. En todo el mundo, la subida alcanza el 82,8% respecto a febrero y el 94,4% respecto a hace un año, según datos de IATA actualizados al pasado viernes, 13 de marzo (los más recientes). Ante esto, las distintas aerolíneas desarrollan sus propias estrategias de supervivencia. Aquí nos ocupamos de las que están implementando las tres principales compañías norteamericanas: American Airlines, United Airlines y Delta Airlines.
El momento para este repunte en el precio del 'Jet Fuel' no es oportuno, con el inicio de la temporada alta turística en ciernes. Pero como contraste el panorama es de una alta demanda, lo cual, contrasta con el disparo en los costos, de un 39% en Norteamérica la última semana. Para compensar esos gastos más elevados, las aerolíneas de aquella región están subiendo las tarifas y, hasta el momento, no han experimentado una disminución en las reservas, según confirma Aviation Week.
Cobertura "natural": el consumidor paga más
A este respecto, el CEO de Delta Air Lines, Ed Bastian, observó durante la conferencia de J.P. Morgan Industrials el 17 de marzo que la repentina crisis del combustible es el primer evento de este tipo que ocurre sin que ninguna aerolínea estadounidense siga cubriendo sus riesgos. En cambio, las compañías aéreas están utilizando una "cobertura natural", señaló el director financiero de United Airlines, Mike Leskinen. "Y eso significa que trasladamos el aumento del precio del combustible al consumidor".
American Airlines, Delta y United coincidieron en señalar un aumento de 400 M $ en los costos de combustible durante el primer trimestre
En sus comentarios realizados en el evento para inversores, las tres aerolíneas destacaron la fuerte demanda, evidenciada por algunas revisiones al alza en los ingresos del primer trimestre. Como consecuencia de ello, Delta ahora proyecta un crecimiento interanual de un dígito alto, en comparación con su pronóstico anterior de un aumento del 5-7%. Por su parte, American espera un crecimiento superior al 10%, frente a un pronóstico anterior de un aumento del 8,5%.
Esta compañía registró ocho de sus diez semanas con mayores ingresos durante el primer trimestre, y confía en que esta fortaleza se mantenga durante el mes de abril. En la misma línea, United registró las diez semanas con mayor número de reservas de su historia en las primeras diez semanas de 2026 y se ha fijado como objetivo que sus ingresos compensen por completo el aumento del precio del combustible este año, con una meta de 3.987 M € (4.600 M $).
La alta demanda de viajes se extiende a todos los segmentos: corporativo, internacional, ocio premium, clase turista y mercados nacionales
"Para lograrlo, necesitamos que los ingresos por asiento-kilómetro disponible (RASM) aumenten otros 8,5 puntos", declaró Scott Kirby, CEO de United. Y, en referencia a las tendencias de reservas y los rendimientos, agregó que "sin duda se puede argumentar que, al menos en las condiciones actuales, recuperaremos el 100% de ese aumento en el precio del combustible". El aumento del precio del combustible podría llevar a la compañía a márgenes de dos dígitos medios, si la situación persiste y acelera la reestructuración del sector, condicionó su portavoz.
El límite de la repercusión de costes
El equilibrio que están manteniendo las principales aerolíneas norteamericanas se pondrá a prueba si los precios del combustible se mantienen altos durante mucho tiempo. En ese caso, tal vez se vea afectada la demanda y se limite -o tal vez se imposibilite- continuar repercutiendo los altos precios del 'Jet Fuel' en el billete aéreo. Por el momento, las perspectivas de una rápida resolución del conflicto en Oriente Medio no están nada claras, y la temporada alta se acerca.
Turquía, lastrada por el efecto contagio de Oriente Medio, intenta tranquilizar a los mercados
El Ministerio de Turismo asegura que los destinos operan con normalidad, aunque los indicadores de Mabrian y Travelgate ya reflejan caídas en la intención de viaje y en las reservas
Tiendas en el Gran Bazar, Estambul. Fuente: Adobe Stock
https://www.hosteltur.com/174912_la-crisis-en-oriente-medio-comienza-a-afectar-a-turquia-que-busca-tranquilizar-los-mercados.html
El recrudecimiento de la crisis en Oriente Medio, con la escalada bélica que comenzó el pasado 28 de febrero, ha comenzado a mostrar sus primeros efectos en la demanda turística hacia Turquía, obligando al Ministerio de Cultura y Turismo del país a lanzar un mensaje de tranquilidad para blindar la temporada de 2026. Mientras que la administración asegura que las reservas de paquetes vacacionales se mantienen "sin cambios a corto ni largo plazo", los datos de reservas de hotel de Travelgate correspondientes a los últimos siete días reflejan un comportamiento dispar según el mercado de origen: suben Alemania y Rusia, pero caen el Reino Unido y España. Mientras, un análisis de búsquedas de vuelos realizado por Mabrian indica que "la intención de viaje a Turquía para los próximos tres meses se mantiene por debajo de los niveles del año anterior".
Las fuentes oficiales remarcan que los principales destinos, entre ellos Estambul, Antalya, Bodrum, İzmir y Capadocia, continúan recibiendo viajeros de Europa, Norteamérica y la región Asia-Pacífico "sin interrupciones".
Respecto a la conectividad aérea, el Ministerio informa que ningún aeropuerto turco ha sido objeto de cierres o desvíos como consecuencia de los acontecimientos regionales, y las aerolíneas confirman la ausencia de cancelaciones de vuelos por este motivo. El organismo oficial concluye que "la demanda permanece sólida entre los viajeros que conocen la realidad geográfica del país" y las perspectivas apuntan a superar los niveles del año anterior.
Los tres principales mercados emisores de turistas para Turquía son la Federación Rusa, Alemania y el Reino Unido y la demanda procedente de estos países "sigue mostrando una evolución sólida, especialmente durante la temporada de verano".
Evolución de las reservas de hotel: suben desde Alemania y Rusia, pero caen en Reino Unido y España
Por otro lado, los datos de la plataforma B2B Travelgate correspondientes a los últimos siete días reflejan un comportamiento dispar según el mercado de origen, con las siguientes variaciones anuales de las reservas de hotel respecto al mismo periodo del año anterior:
- Turquía (emisor propio): +7,57%
- Rusia: +4,86%
- Alemania: +2,76%
- Kazajistán: +1,97%
- Países Bajos: +1,03%
- China: +0,81%
- Francia: -0,02%
- Estados Unidos: -2,50%
- España: -2,66%
- Reino Unido: -7,25%
Por destinos específicos, las reservas de hotel en Estambul han aumentado un 5,33%, pero el principal polo de sol y playa, Antalya, registra un descenso del -5,95%. Según los datos de Travelgate, las variaciones interanuales de las reservas de hotel de los últimos siete días respecto al mismo período del año anterior son las siguientes:
- Estambul: +5,33%
- Izmir: +0,77%
- Bursa: +0,56%
- Ankara: +0,41%
- Gaziantep: +0,25%
- Aydin: -0,12%
- Mugla: -0,41%
- Trabzon: -0,74%
- Nevsehir: -0,83%
- Antalya: -5,95%
Cancelaciones en marzo
Según señala Erol Karabulut, economista y fundador de Turizm Databank, en los dos primeros meses del año (periodo previo al inicio de las operaciones militares del 28 de febrero) los ingresos hoteleros en Turquía crecieron un 22% en dólares. En el conjunto de 2025, el crecimiento de estos ingresos fue del 34%.
Según el análisis de Karabulut, el impacto real de la guerra se visualizará con mayor claridad en los datos de finales de marzo, mes en el que se han contabilizado "numerosas cancelaciones de reservas en diversos mercados".
Menos búsquedas de vuelos a Turquía
Un análisis de Mabrian publicado este 18 de marzo revela que la escalada de tensión en la región está teniendo un "impacto muy relevante" en la intención de viaje hacia los países árabes del Golfo Pérsico, la cual registra un "descenso significativo".
Este estudio se basa en las búsquedas de vuelos internacionales realizadas entre el 28 de febrero y el 14 de marzo de 2026.
Según refleja el Índice de Cuota de Búsquedas, "la intención de viaje a Turquía para los próximos tres meses se mantiene por debajo de los niveles del año anterior, tras una ligera caída iniciada en febrero y acentuada con el estallido de la crisis, lo que se traduce en un descenso moderado (-0,5 puntos porcentuales)".
Los turoperadores alemanes detectan un giro en la demanda
Por otro lado, desde el 28 de febrero las agencias de viajes de Alemania detectan un giro de la demanda hacia España, que se posiciona como destino refugio tras la caída de las reservas en otros destinos situados en el Golfo Pérsico y su área de influencia.
Según explica Roland Gassner, responsable de TDA, el impacto ha sido especialmente intenso en Omán, Qatar y Emiratos Árabes, que han registrado un “casi completo parón” en nuevas reservas, mientras que Turquía y Egipto habrían sufrido descensos de entre el 25% y el 40%.
En este contexto, el grupo TUI ha decidido aumentar sus vuelos a las playas españolas desde Alemania debido a la alta demanda.
La paradoja del presupuesto: ¿por qué los hoteles tienen presupuestos ilimitados para reservas caras?
https://blog.thehotelsnetwork.com/es/the-budget-paradox-why-do-hotels-have-unlimited-budgets-for-expensive-reservations
Existe una diferencia notable en cómo los hoteles abordan sus canales de distribución. Para el canal directo, normalmente se asigna un presupuesto anual que cubre al equipo, el marketing y la tecnología. En cambio, con las OTAs se negocia una comisión por reserva. A simple vista parece lógico, pero esta estructura oculta una consecuencia evidente que a menudo se pasa por alto: mientras que el canal directo - el más rentable - tiene un límite de inversión, el canal intermediado disfruta de un presupuesto sin tope. En otras palabras, los hoteles destinan un presupuesto ilimitado a las reservas más caras.
El origen del problema
Varios factores explican esta disparidad. Las reservas indirectas, al funcionar bajo comisión, se perciben como de “riesgo cero” y completamente atribuibles. Las reservas directas, sin embargo, combinan costes fijos (como personal, tecnología o branding) con costes variables (como el performance marketing o el paid media). La atribución también es más compleja: una sola reserva puede ser el resultado de múltiples acciones. Por ello, los equipos de canal directo deben justificar continuamente su rentabilidad, mientras que el canal indirecto se da por rentable sin ser cuestionado.
El foco a corto plazo agrava esta tendencia: cuando hay urgencia por llenar habitaciones, los hoteles acuden a las OTAs, ya que el canal directo no genera demanda de forma tan inmediata. Este problema se ve agravado por la existencia de equipos aislados: marketing tiene su propio presupuesto, mientras que los revenue managers suelen controlar las OTAs, lo que genera una falta de colaboración. La especialización que requiere el marketing digital hace que a menudo sea más fácil trabajar con intermediarios que desarrollar y formar un equipo interno.
También es importante recordar que la comisión no es el único coste de las OTAs. A ello se suman gastos adicionales en visibilidad, anuncios y posicionamiento, muy similares a campañas en Google Ads. Así, el coste total de una reserva indirecta puede ser considerablemente mayor, incluso si esos gastos se imputan a otros presupuestos.
Pero, en última instancia, el motivo principal es simple: tradición. Siempre se ha hecho así.
Dos preguntas clave
1. ¿Qué canal es más eficiente en coste?
Los estudios muestran que las reservas indirectas pueden ser el doble de caras que las directas (16% frente a 8%). Incluso duplicando la inversión en reservas directas, se obtendría mejor retorno. Entonces, ¿por qué muchos hoteles se aferran a un objetivo del 8%? La respuesta lógica suele ser que las OTAs captan a un tipo de cliente diferente, alguien que no reservaría directamente. Pero, ¿realmente es así?
2. ¿Cuál es el coste marginal de una reserva directa adicional?
Si ya tienes una base sólida de reservas directas, el enfoque debería pasar del coste medio al coste marginal por cada reserva adicional. Con la mayoría de los costes ya cubiertos, tiene sentido luchar por cada reserva incremental e invertir hasta un 16 % de su valor. ¿Por qué no aplicar entonces un modelo que permita pagar por esas reservas adicionales sin limitaciones presupuestarias.
Crecimiento sin límites: aprendiendo del mundo tech
Las empresas tecnológicas exitosas diseñan productos con potencial de crecimiento sin tope. Una tarjeta de empresa, por ejemplo, genera más ingresos cuantas más compras se hacen con ella (como Ramp). O el modelo Product Led Growth, donde unos pocos usuarios compran el producto inicialmente y con el tiempo todo el equipo lo adopta (Slack o Dropbox son casos clásicos).
Curiosamente, los hoteles ya operan así con las OTAs: cuanto más reservan los usuarios, más comisiones pagan. Pero en el canal directo, los presupuestos fijos limitan el crecimiento del canal más rentable.
Por eso, ha llegado el momento de que los hoteles dejen atrás el modelo tradicional de presupuestos y adopten uno que permita crecer sin límite en el canal directo.
¿Cómo funcionaría?
Es hora de ser creativos con nuevas formas de hacer crecer el canal directo:
Presupuesto variable por reserva: en lugar de un presupuesto fijo, por ejemplo, destina un 5% adicional de gasto por cada reserva a partir de la reserva número 100.
Reinversión automática: destinar un porcentaje de los ingresos generados por reservas directas a nuevas acciones de marketing. Por ejemplo, por cada 1.000 € ingresados, asignar 100 € a campañas específicas para seguir creciendo.
Segmentar por tipo de habitación: asignar presupuestos concretos a suites u otras habitaciones premium, que son más rentables y justifican un mayor esfuerzo promocional.
Reciclaje de ingresos por upselling o cross-selling: reinvertir parte de esos ingresos si provienen de reservas directas.
Acuerdos con partners externos: compartir los ingresos generados por reservas directas provenientes de colaboraciones estratégicas, destinando una parte al crecimiento mediante marketing o tecnología.
Sistema de comisión interna: incentivar al equipo con una comisión por cada reserva directa que generen, alineando así sus esfuerzos con la rentabilidad del hotel. Esto puede servir como solución puente hasta implantar un modelo presupuestario más flexible.
Una nueva mentalidad para hoteles con visión de futuro
Las marcas hoteleras más innovadoras deben abordar esta situación desde una nueva perspectiva. Revisar cómo se distribuyen los presupuestos puede liberar un enorme potencial de crecimiento en el canal más rentable. Apostar por un modelo de inversión ilimitada en reservas directas favorecerá una estrategia de distribución más equilibrada, eficaz y rentable..
Sobre Juanjo Rodriguez
Juanjo es un emprendedor con visión tecnológica y un profundo conocimiento del marketing digital. Hace más de 20 años fundó Duplex, una agencia de referencia en España. Al observar la enorme brecha tecnológica entre las grandes plataformas online y los hoteles, decidió reducir esa distancia. Hoy, desde The Hotels Network, ayuda a marcas hoteleras de todo el mundo a potenciar su canal directo mediante tecnologías innovadoras como la IA y el machine learning. Juanjo es un firme defensor de la personalización predictiva y comparte regularmente sus conocimientos como ponente en eventos y centros educativos del sector hotelero.
Cinco retos que están cambiando la hotelería: del cliente digital al problema laboral
El sector se enfrenta a un escenario con más complejidad y menos márgenes
Los huéspedes son cada vez más digitales pero quieren personalización. Fuente: Adobe Stock.
https://www.hosteltur.com/174907_cinco-retos-que-estan-cambiando-la-hoteleria-del-cliente-digital-al-problema-laboral.html
La industria hotelera se enfrenta a un escenario de cambio profundo impulsado por la evolución del consumidor, la presión sobre los costes, la irrupción de nuevas tecnologías y un entorno social y regulatorio cada vez más exigente. El sector, tradicionalmente apoyado en la escala y la estabilidad de la demanda, encuentra ahora un escenario mucho más incierto, explica la consultora Deloitte en el estudio “The future of hospitality”.
Uno de los principales factores de transformación identificado por Deloitte es el cambio en el perfil del viajero. La demanda se diversifica con la irrupción de nuevos segmentos, como los nómadas digitales, que en Estados Unidos representaba en 2024 el 11% de la fuerza laboral (18,1 millones). Se trata de un perfil más sensible al precio y con necesidades y expectativas distintas a las de otros viajeros, como los del segmento de lujo.
Tendencias como las reservas más tardías, las estancias más cortas o la búsqueda de opciones más económicas reflejan cambios en el consumidor, más flexible, pero también más volátil. Al mismo tiempo, aumentan las expectativas en torno a la personalización y la experiencia, además “el aumento de costes y la incertidumbre económica impulsan la búsqueda de descuentos y el uso flexible de programas de fidelización”.
En paralelo, la captación de clientes se ha vuelto más compleja. Las decisiones de reserva están cada vez más condicionadas por redes sociales, plataformas digitales y recomendaciones algorítmicas, lo que reduce la eficacia de los canales tradicionales y del SEO.
A este entorno se suma la competencia de los alquileres turísticos, que aportan flexibilidad y está “obligando a los hoteles a revisar constantemente su propuesta de valor”
La presión financiera y la restricción del capital es otro de los grandes retos. El encarecimiento del crédito y el aumento de los costes de construcción están frenando nuevos desarrollos hoteleros, especialmente en mercados como Estados Unidos, donde el pipeline se encuentra en mínimos de los últimos años.
“Las elevadas tasas de interés están dificultando los proyectos que requieren una gran inversión de capital, como las nuevas construcciones, las renovaciones y las mejoras. Al mismo tiempo, las interrupciones en la cadena de suministro y los aranceles están elevando los costos de los materiales y equipos de construcción”, explican los expertos de Deloitte. En este contexto, las compañías priorizan la optimización de activos y la eficiencia operativa frente a la expansión
A ello se añade un fenómeno creciente en numerosos destinos: el rechazo social al turismo. La saturación, el impacto en el mercado de la vivienda y la presión sobre las infraestructuras están derivando en nuevas restricciones regulatorias, impuestos y limitaciones a la actividad. Para el sector de la hostelería, los riesgos parecen claros: “expandir las operaciones en estas condiciones probablemente signifique lidiar con un panorama local cada vez más complejo” y al mismo tiempo obliga a las empresas a incorporar la sostenibilidad y la relación con las comunidades locales como elementos centrales de su estrategia.
Por último, el sector afronta un complejo dilema laboral. La escasez de personal, combinada con el aumento de los costes salariales y nuevas exigencias de los trabajadores, está tensionando los modelos operativos. En respuesta, muchos hoteles están optando por estructuras más eficientes y apoyándose en la tecnología, especialmente en soluciones basadas en inteligencia artificial, para mejorar la productividad.
Deloitte plantea que estos desafíos configuran un nuevo escenario en el que la capacidad de adaptación será clave y por eso, como publicó HOSTELTUR, identifican seis palancas estratégicas para el crecimiento hotelero.
Seis imperativos para las empresas de hospitalidad. Fuente: Deloitte.
Entre las principales líneas, destacan la diversificación de la oferta, el uso de inteligencia artificial para personalizar la experiencia, la exploración de nuevos mercados, la mejora de la eficiencia operativa, el refuerzo de la sostenibilidad y la transformación del modelo laboral.
DUHC&S | Consultoría Estratégica en Hotelería y Hospitality
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