La tecnología hotelera entra en su fase decisiva
La tecnología hotelera entra en su fase decisiva
https://tecnohotelnews.com/2026/07/tecnologia-hotelera-ecosistemas-conectados/
David Val Palao/Director estratégico de TecnoHotel
La tecnología hotelera entra en una nueva fase. El reto ya no es sumar más herramientas, sino lograr que motores de reserva, PMS, web, datos, IA y sistemas operativos trabajen como un ecosistema conectado. ¿Podremos conseguirlo?
Durante años, la digitalización hotelera avanzó por acumulación. Primero llegó el motor de reservas, después el channel manager, más tarde el CRM, el RMS, el chatbot, las soluciones de pagos, las herramientas de upselling, los módulos de housekeeping, las plataformas de BI y un largo etcétera que convirtió el ecosistema tecnológico del hotel en una especie de torre de Babel con muchas promesas y demasiados idiomas.
El problema nunca ha sido la falta de tecnología. Todo lo contrario. El gran reto está en otro lugar: lograr que todas esas piezas dejen de funcionar como compartimentos estancos y empiecen a comportarse como un sistema conectado, coherente y orientado a negocio.
Del clic a la conversación
Uno de los cambios más profundos se está produciendo en el canal directo. Durante más de dos décadas, la web ha sido el centro de la distribución online hotelera. El usuario entraba, navegaba, comparaba habitaciones, revisaba tarifas, añadía extras y completaba la reserva. Ese modelo seguirá siendo importante, pero empieza a convivir con una realidad mucho más conversacional.
El viajero ya no siempre quiere navegar. Muchas veces quiere preguntar. Quiere explicar qué necesita, con quién viaja, qué presupuesto tiene, qué servicios son imprescindibles y qué dudas le impiden tomar una decisión. Ese comportamiento, que antes se canalizaba principalmente por teléfono o email, ahora se desplaza también hacia WhatsApp, chats inteligentes, asistentes de voz y grandes modelos de IA.
Este cambio no es estético, es estructural. Atender una conversación no es lo mismo que mostrar una página. Implica entender la intención del huésped, responder con datos fiables, consultar disponibilidad real, aplicar reglas comerciales, mantener el contexto y permitir que la reserva avance sin romper la experiencia.
La clave está en la coherencia. Si el huésped recibe una respuesta en la web, otra en el chat, otra por teléfono y otra al llegar al hotel, la tecnología no está ayudando; está sembrando dudas. Todos los canales deben beber de la misma fuente de información: contenido, inventario, precios, condiciones, servicios, políticas y disponibilidad.
La IA ya no puede ser cosmética
La IA ha entrado con fuerza en el discurso hotelero, pero el sector empieza a distinguir entre la adopción superficial y la transformación real. Añadir una funcionalidad con IA ya no impresiona por sí solo. La pregunta es otra: qué proceso mejora, qué decisión acelera, qué tarea elimina, qué ingreso permite capturar o qué experiencia hace más sencilla.
En marketing, la IA ya está reduciendo tiempos operativos en la generación de informes, la creación de campañas, la adaptación de creatividades y la detección de oportunidades. En distribución, empieza a abrir la puerta a motores de reserva capaces de adaptar el proceso a cada usuario, mercado, dispositivo o intención de compra. En atención al cliente, permite responder mejor y más rápido a preguntas recurrentes, sin renunciar a la intervención humana cuando aporta verdadero valor.
Pero el salto más relevante está en la IA aplicada a la toma de decisiones. El hotel no necesita únicamente sistemas que contesten preguntas. Necesita sistemas que entiendan contexto, crucen información, propongan acciones y, en determinados casos, sean capaces de ejecutarlas bajo reglas claras, con trazabilidad y control.
Por eso la IA no debería entenderse como una capa decorativa colocada sobre sistemas antiguos, sino como una capacidad transversal que necesita datos fiables, procesos conectados y objetivos claros.
Del PMS a la experiencia digital
En este nuevo escenario, el PMS está recuperando protagonismo. Durante mucho tiempo se le ha visto como el sistema que gestionaba reservas, habitaciones, perfiles de huéspedes, cargos y operaciones básicas. Hoy empieza a ocupar una posición mucho más estratégica.
Un PMS moderno ya no puede limitarse a ser el archivo central del hotel. Debe actuar como una plataforma conectada con el resto del ecosistema: revenue, pagos, limpieza, mantenimiento, CRM, business intelligence, guest journey, distribución, reporting y comunicación con el huésped.
Su valor no está solo en ordenar la operación, sino en hacerla más eficiente y rentable. En un contexto de alta rotación, plantillas jóvenes y presión sobre los costes, la facilidad de uso también se convierte en una variable económica. Un sistema intuitivo reduce tiempos de formación, evita errores y libera al equipo de tareas repetitivas.
Del revenue al valor total del huésped
También está cambiando la forma de entender la rentabilidad. Durante años, buena parte de la estrategia se apoyó en datos históricos, comparación con la competencia y ajustes de tarifa. Ese enfoque sigue teniendo valor, pero se queda corto en un mercado más volátil, con presión sobre márgenes y un viajero cada vez más difícil de anticipar.
La nueva gestión de ingresos mira más allá de la habitación. Ya no se trata solo de vender más noches o subir el ADR, sino de entender qué negocio aporta verdadero beneficio. Esto implica cruzar tarifas, costes de adquisición, duración de la estancia, gasto complementario, cancelaciones, comportamiento del huésped, demanda futura y capacidad operativa.
En paralelo, la personalización deja de ser una promesa genérica para convertirse en una vía real de conversión y rentabilidad. No reserva igual una familia en vacaciones que una pareja en escapada de fin de semana.
Esta personalización abre, además, una oportunidad clara en los ingresos complementarios. Durante años, la hotelería ha vendido principalmente categorías de habitación, mientras otros sectores han aprendido a monetizar atributos, servicios y decisiones. El hotel tiene margen para avanzar en esa dirección.
No se trata de cobrar más por lo mismo. Se trata de permitir que el cliente elija mejor y esté dispuesto a pagar por aquello que valora.
Ser visible ya no bastará
Por último, la llegada de los asistentes de IA al proceso de inspiración y búsqueda hotelera abre una pregunta estratégica para todo el sector: cómo se asegura un hotel de que su información sea entendida, recomendada y, en el futuro, accionada por estos nuevos intermediarios.
Hasta ahora, la visibilidad digital se construía alrededor de buscadores, metabuscadores, campañas, SEO, SEM y presencia en OTAs. Ese ecosistema no desaparece, pero se le suma una nueva capa. Los asistentes no solo necesitan leer contenido atractivo; necesitan datos fiables, estructurados y verificables.
Si un usuario pregunta por una habitación familiar con cuna, vistas al mar, desayuno sin gluten y disponibilidad para una fecha concreta, la respuesta no puede depender de una descripción vaga en una web o de información dispersa en varios sistemas.
En la era de la IA, la confianza será técnica. El hotel que no pueda exponer bien sus datos corre el riesgo de quedar fuera de las respuestas más relevantes. El nuevo reto no será solo ser encontrado. Será ser verificable.
La tecnología hotelera entra así en una fase mucho más madura. La conversación ya no gira únicamente en torno a digitalizar procesos, sino a eliminar fricciones, conectar sistemas, mejorar decisiones y capturar ingresos que antes quedaban fuera del radar.
En las siguientes páginas, distintas tecnológicas comparten su visión sobre este nuevo escenario. Cada una lo hace desde su especialidad, pero todas apuntan hacia una misma dirección: el futuro de la hotelería no dependerá de tener más herramientas, sino de construir ecosistemas más conectados, inteligentes y útiles.
Un reportaje con visión y respuestas
Por eso, en esta edición de Expert Pills, hemos querido reunir a distintos profesionales del sector para abordar, desde sus respectivas especialidades, una pregunta común: ¿cómo está cambiando la tecnología hotelera y qué deben hacer los establecimientos para convertir esa transformación en una operativa más eficiente, una relación más directa con el huésped y nuevas oportunidades de ingresos?
Sus respuestas muestran que el cambio no pasa únicamente por incorporar IA o sumar nuevas herramientas. Exige conectar sistemas, replantear el papel del PMS, adaptar el canal directo a una lógica más conversacional, personalizar el proceso de reserva, monetizar servicios y atributos y proteger la identidad de marca en un entorno cada vez más automatizado. La tecnología aporta verdadero valor cuando deja de funcionar como una suma de soluciones aisladas y se convierte en un ecosistema coherente, rentable y reconocible para el huésped.
La matriz de Booking sigue los pasos de Expedia para hacerse fuerte como marca blanca
La compañía unifica las divisiones B2B de Booking.com, Agoda y Priceline
Booking Holdings unifica marcas para competir por el pastel de la marca blanca. Fuente: IA / Hosteltur.
https://www.hosteltur.com/177462_la-matriz-de-booking-sigue-los-pasos-de-expedia-para-hacerse-fuerte-como-marca-blanca.html
Booking Holdings ha decidido romper con su tradicional estrategia de mantener sus marcas operando de forma totalmente independiente y competitiva para acometer una profunda reorganización de su negocio de distribución a terceros (B2B). El grupo unificará bajo una única estructura legal y tecnológica las divisiones de alianzas estratégicas de Booking.com, Agoda y Priceline, siguiendo de lleno la estrategia que ha consolidado a Expedia Group en este segmento. De esta forma, simplifica la relación con agencias, aerolíneas, bancos, programas de fidelización y otras empresas que comercializan viajes en sus propios canales.
Booking Holdings reunirá las divisiones B2B de Booking.com, Agoda y Priceline en una sola organización. Hasta la fecha, la compañía operaba su negocio de distribución de manera fragmentada. Si una aerolínea, una entidad financiera o una gran corporación tecnológica quería integrar inventario hotelero en sus propios canales, se encontraba con diferentes equipos comerciales, contratos y desarrollos tecnológicos según negociara con Booking.com, Priceline o Agoda.
El cambio afecta a la actividad que el grupo desarrolla con otras empresas, no a la venta directa al consumidor. Este negocio incluye el suministro de alojamientos, vuelos, coches de alquiler y otros servicios turísticos a compañías que los ofrecen después bajo su propia marca.
Hasta ahora, Booking.com, Agoda y Priceline podían negociar de forma independiente con estos clientes. La reorganización permitirá coordinar los acuerdos, presentar una oferta más homogénea y facilitar el acceso conjunto a las capacidades de las distintas marcas.
La marca blanca, en el centro de la estrategia
La operación busca impulsar especialmente el negocio de marca blanca de Booking Holdings.
Las soluciones de marca blanca permiten que una empresa comercialice hoteles, vuelos u otros servicios turísticos dentro de su propia página web o aplicación, aunque la tecnología, el inventario y parte de la gestión de la reserva sean proporcionados por otra compañía.
Una aerolínea puede, por ejemplo, incorporar una sección de hoteles a su web sin negociar directamente con miles de alojamientos. Un banco puede hacer lo mismo para crear un portal de viajes asociado a su programa de puntos.
Qué es Rocket Travel by Agoda
La nueva estructura B2B se apoyará en Rocket Travel by Agoda, una compañía poco conocida por el consumidor español, pero con una función relevante dentro de Booking Holdings.
Rocket Travel no opera principalmente como una agencia online dirigida al público. Su actividad consiste en desarrollar plataformas de reservas, programas de fidelización y soluciones de viajes para otras empresas.
La compañía trabaja con aerolíneas, bancos, empresas de tarjetas y grandes marcas que quieren incorporar producto turístico a sus canales digitales. Proporciona la tecnología, el acceso al inventario y parte de los servicios necesarios para gestionar las reservas.
Aunque su denominación incluye a Agoda, su función trasciende la actividad de esta marca. Rocket Travel fue adquirida por Booking Holdings y quedó posteriormente integrada en la estructura de Agoda.
De esta forma, la centralización también permitirá a Booking Holdings reducir la competencia entre sus propias marcas y evitar que varias divisiones del grupo compitan por el mismo cliente, así como facilitar una única interlocución para los grandes distribuidores.
También permitirá combinar mejor la presencia geográfica de cada plataforma. Booking.com cuenta con una posición especialmente relevante en Europa, Priceline se concentra principalmente en Norteamérica y Agoda tiene una implantación mayor en Asia-Pacífico.
Booking sigue los pasos de Expedia
La reorganización acerca la estrategia de Booking Holdings a la de Expedia Group, que ha convertido el negocio B2B y las soluciones de marca blanca en una de sus principales áreas de crecimiento.
Expedia distribuye su inventario a agencias, aerolíneas, entidades financieras y programas de fidelización mediante conexiones tecnológicas, plataformas personalizadas y motores de reserva integrados.
Este modelo permite a sus socios vender viajes en sus propios canales mientras Expedia proporciona el producto y la infraestructura tecnológica.
Palladium crea en Vietnam su hub para crecer en el sudeste asiático
Farah Jaber dirigirá la expansión asiática del Grupo
De la mano de Farah Jaber, Palladium trasladará a dos destinos del país la propuesta de marca de Bless, basada en el lujo contemporáneo, el diseño, la alta gastronomía y la conexión con el entorno. Fuente: Palladium.
https://www.hosteltur.com/177458_palladium-crea-en-vietnam-su-hub-para-crecer-en-el-sudeste-asiatico.html
Palladium Hotel Group ha nombrado a Farah Jaber director general para el sudeste asiático, que reportará directamente a su CEO, Jesús Sobrino, con responsabilidad sobre estrategia, crecimiento y operaciones en la región. Vietnam será la base de esta expansión, con sede regional en Ciudad Ho Chi Minh y dos proyectos ya confirmados: Bless L'Alya Ninh Van Bay, previsto para 2027, y Bless Hanoi, en 2028, según avanzó HOSTELTUR, noticias de turismo de Chicago a Maldivas: Palladium Hotel Group apunta a las grandes plazas del mundo.
La incorporación de Farah Jaber se enmarca en la estrategia de crecimiento internacional de Palladium Hotel Group y en su apuesta por reforzar su presencia en destinos de alto valor dentro de los segmentos de lujo y lifestyle.
Para ello, entre sus funciones estará impulsar la expansión del Grupo y desarrollar en la región su cartera de marcas de ese segmento, además de las denominadas High Energy y las todo incluido. El portfolio incluye Bless Collection Hotels, The Unexpected Hotels, Only Ypy Hotels, TRS Hotels y Grand Palladium Hotels & Resorts.
Jaber cuenta con más de 15 años de experiencia en puestos de alta dirección en hotelería de lujo en Asia. Su trayectoria incluye la gestión de resorts, complejos multihoteleros y operaciones nacionales en Tailandia, Vietnam y Malasia, además de proyectos de transformación de marcas, reposicionamiento de establecimientos, aperturas y alianzas con propietarios.
Antes de incorporarse a Palladium, ocupó cargos directivos en Minor Hotels, al frente de marcas como Anantara y NH Collection. También desempeñó posiciones de liderazgo en One&Only Resorts y Emaar Hospitality, con proyectos en Dubai, Maldivas y Seychelles.
Su incorporación, como ha detallado Sobrino, “refleja nuestra confianza en el enorme potencial a largo plazo del sudeste asiático y nuestra ambición de construir una presencia sólida en la región. Su profundo conocimiento del mercado, su amplia trayectoria en el segmento del lujo y su experiencia trabajando con propietarios y socios institucionales lo convierten en la persona idónea para liderar esta nueva etapa de crecimiento”.
Y es que, según ha destacado su CEO, “durante las últimas cinco décadas Palladium ha evolucionado de ser una compañía hotelera española a convertirse en un grupo internacional con presencia en ocho países. Nuestra expansión hacia Asia representa una evolución natural de ese recorrido. Afrontamos esta oportunidad con una visión a largo plazo basada en la calidad, la diferenciación y un crecimiento sostenible”.
Por su parte, Farah Jaber ha incidido en que “el sudeste asiático representa uno de los mercados hoteleros más dinámicos del mundo, impulsado por una creciente demanda de experiencias de lujo diferenciadas, el fortalecimiento del turismo doméstico y una mayor conectividad internacional”. Tras consolidar a Palladium Hotel Group como uno de los operadores de referencia en Europa dentro de los segmentos de lujo y lifestyle, nuestra ambición es trasladar ese conocimiento operativo y ese saber hacer a Asia, reforzando el reconocimiento internacional de nuestras marcas y ofreciendo una propuesta de valor diferencial para propietarios, socios e invitados en toda la región”.
Vietnam concentrará la operativa para Asia-Pacífico
Su sede para la región en Ciudad Ho Chi Minh coordinará el desarrollo de negocio, las operaciones y la relación con los principales grupos de interés, además de respaldar futuras oportunidades de expansión.
La elección del país responde, según la compañía, al crecimiento del turismo, al desarrollo de su segmento hotelero de lujo y a su posición estratégica en el sudeste asiático. Vietnam actuará así como plataforma de lanzamiento para ampliar la presencia del grupo en otros mercados de la región.
Un equipo regional para apoyar la expansión
La cadena ha creado un equipo directivo regional para respaldar sus planes de crecimiento. Junto a Farah Jaber estarán Phuong Dang, director de Desarrollo para Asia-Pacífico, y Álvaro Moreno y Jacobo Priegue, nombrados socios de Operaciones del Grupo para Vietnam.
Phuong Dang liderará desde aquel país las actividades de desarrollo en Asia-Pacífico y trabajará con propietarios y socios institucionales para identificar oportunidades. Su experiencia abarca operaciones, finanzas, gestión de ingresos y desarrollo en compañías como Accor y Marriott International.
En el área operativa, Álvaro Moreno aportará experiencia en aperturas, reposicionamientos y transformación operativa en Vietnam. Jacobo Priegue contribuirá con conocimientos en dirección ejecutiva, estrategia comercial, optimización de ingresos y tecnología aplicada a hotelería, tras más de una década de trabajo con propietarios y equipos directivos en el mercado vietnamita.
Palladium prevé desarrollar en el sudeste asiático una cartera seleccionada de activos de lujo y lifestyle mediante alianzas con propietarios, promotores e inversores institucionales. La estrategia se apoyará en una expansión selectiva, excelencia operativa y creación de experiencias diferenciadas. Con este modelo busca consolidar una presencia estable y a largo plazo en los mercados hoteleros asiáticos
Norwegian registró unas pérdidas de más de 82 M€ en el primer semestre
España se mantuvo como el segundo país que más ingresos aportó a la aerolínea, después de Noruega, en este semestre
La flota del Grupo Norwegian contaba con 145 aviones al cierre del trimestre, de los cuales 95 pertenecían a la flota de Norwegian (incluidos 36 aviones Boeing 737 MAX 8 de última tecnología) y 50 a la flota de Widerøe. Fuente: Norwegian.
https://www.hosteltur.com/177473_norwegian-registro-unas-perdidas-de-mas-de-82-m-en-el-primer-semestre.html
La aerolínea de bajo coste Norwegian perdió 82,4 millones de euros en los seis primeros meses del año, frente a los 15,7 millones de euros de beneficio del mismo periodo de 2025, según ha informado este martes la compañía noruega. Reconoce que los resultados financieros son inferiores a los del año pasado, pero afirma que “el grupo ha demostrado su firme compromiso con el control de costes y la satisfacción del cliente”.
Hasta junio, Norwegian facturó 1.558 millones de euros, un 2,6% más que en el primer semestre de 2025, gracias al aumento del número de pasajeros. Las pérdidas netas en el área de explotación (Ebit) ascenderon a 74,1 millones de euros, frente al ebit positivo de 57,5 millones de euros del año anterior. Una caída que la compañía atribuye principalmente a las partidas extraordinarias y al encarecimiento del combustible por el conflicto en Oriente Medio.
La aerolínea transportó 13 millones de pasajeros entre enero y junio, un 3,2% más, lo que le permitió incrementar un 2,6% sus ingresos por venta de billetes, hasta los 1.306 millones de euros.
En este semestre, España se mantuvo como el segundo país que más ingresos aportó a la aerolínea, después de Noruega, con una facturación de 188 millones de euros
La compañía achacó la pérdida de rentabilidad a los malos resultados logrados en el segundo trimestre, en el que registró una pérdida neta de explotación de 54,3 millones de euros, frente al ebit positivo de 112,5 millones de euros del mismo periodo de 2025.
“Aunque los resultados financieros de este trimestre han sido inferiores a lo esperado por varias razones, nuestras iniciativas de control de costes siguen dando sus frutos, y los costes, excluido el combustible, se han reducido un 5% en comparación con el año pasado", ha indicado el consejero delegado de Norgewian, Geir Karlsen.
Ha recordado, además, que "Norwegian fue clasificada como la aerolínea europea con mayor puntualidad en mayo. Estamos bien posicionados de cara a los próximos meses y observamos una tendencia más favorable en las reservas”,
Uno de los hechos destacados del segundo trimestre fue el acuerdo firmado en junio para adquirir Nordic Leisure Travel Group (NLTG), operador turístico de los países nórdicos. “Este trimestre ha supuesto un importante avance estratégico para el grupo”, ha agregado Geir Karlsen.
DUHC&S | Consultoría Estratégica en Hotelería y Hospitality
Transformamos negocios de hotelería y turismo mediante soluciones estratégicas, eficiencia operativa y renovación integral. Con más de 40 años de experiencia trabajando con marcas como Hilton, Hyatt, Sheraton y Sonesta, potenciamos el valor de activos y la rentabilidad mediante:
- Reingeniería y renovación de negocios
- Excelencia operativa y estándares de marca (GSI +90%)
- Penetración de mercado y estrategias comerciales
- Alianzas clave e innovación disruptiva
- Apertura y reposicionamiento de hoteles
Resultados comprobados:
✅ 48% de GOP y 32% de crecimiento en ventas
✅ +120% de valorización de activos
✅ Proyectos exitosos en 6 países de Latinoamérica
🔹 Conectemos:
📩 Email: diurugeles@gmail.com
📱WhatsApp: +57 3153259968
🎥 YouTube: https://www.youtube.com/@DUHC-S
Instagram: https://www.instagram.com/diur_2000/
https:travel-news-duhospitality.blogspot.com
https:Travel-duhospitality.blogspot.com
https:viajes-duhospitality.blogspot.com
Descargo de responsabilidad
DUHC&S comparte esta información únicamente con fines educativos e informativos. Las noticias reproducidas aquí provienen de medios de comunicación públicos y reconocidos. No somos los autores originales de este contenido, sino distribuidores del mismo. Todos los créditos corresponden a las fuentes originales citadas en cada artículo. Si eres el propietario legítimo de algún material y deseas que se modifique o retire, por favor contáctanos inmediatamente en diurugeles@gmail.com y atenderemos tu solicitud de inmediato.
