Del hotel al océano: Anna Nash (Explora Journeys) quiere seducir al viajero de lujo
Del hotel al océano: Anna Nash (Explora Journeys) quiere seducir al viajero de lujo
La directiva, que lidera la marca de lujo de MSC desde 2024, aspira atraer a sus cruceros al huésped de los hoteles de lujo
Anna Nash, president of Explora Journeys. Fuente: Explora Journeys.
https://www.hosteltur.com/175742_del-hotel-al-oceano-anna-nash-explora-journeys-quiere-seducir-al-viajero-de-lujo.html
Entrevista/Anna Nash, presidenta de Explora Journeys (MSC) desde septiembre de 2024, quiere revolucionar los cruceros de lujo y atraer a alta mar a los huéspedes de los hoteles de 5 estrellas. Con más de 20 años de experiencia en exclusivas cadenas hoteleras, Nash redefine el concepto clásico del crucero. “Nos vemos más cercanos al mundo de la hotelería de lujo que a los cruceros tradicionales, creando un nuevo espacio de demanda entre los huéspedes que son profundamente fieles a los hoteles de lujo y que quizá no habían considerado antes los viajes por mar”, explica en entrevista con Hosteltur.
¿Cuáles son los planes de Explora Journeys más allá de 2028, una vez que la flota completa esté en funcionamiento?
A medida que nuestra flota pase de un barco a seis para 2028, nuestro objetivo no es el crecimiento por el crecimiento en sí mismo, sino un crecimiento con un propósito claro y una identidad bien definida. Explora Journeys se creó para redefinir los viajes de lujo por mar, aprovechando la profunda herencia marítima de la familia Aponte-Vago e imaginando, al mismo tiempo, algo completamente nuevo para el huésped moderno.
Más allá de 2028, esta filosofía permanece inalterada. A medida que la flota completa entre en funcionamiento, nuestra prioridad es perfeccionar en lugar de replicar: reforzar los cimientos, elevar la experiencia y garantizar que cada detalle se mantenga fiel a nuestra visión. Nos vemos más cercanos al mundo de la hostelería de lujo que a los cruceros tradicionales, creando un nuevo espacio de demanda entre los huéspedes que son profundamente fieles a los hoteles de lujo y que quizá no habían considerado antes los viajes por mar.
"Nos vemos más cercanos al mundo de la hostelería de lujo que a los cruceros tradicionales"
En el centro de todo hay una idea sencilla: ofrecer una forma diferente de experimentar el océano, definida por el espacio, la perspectiva y la conexión; lo que llamamos el Ocean State of Mind.
¿Tiene previsto ampliar aún más la flota a medio y largo plazo?
Aunque no se han anunciado planes concretos más allá de los seis barcos confirmados, no descartamos una futura expansión. Cualquier paso que demos vendrá determinado por la solidez de la demanda y el rendimiento de nuestra flota inicial, y siempre con un claro compromiso de crecer de forma planificada. Seguiremos fieles a nuestro Ocean State of Mind: crear viajes que se caractericen por el espacio, la perspectiva y la conexión.
¿Contemplan nuevas colaboraciones con otros grupos hoteleros como la que han sellado con Hilton?
Nuestra colaboración con Hilton es muy natural, basada en valores compartidos en torno a los viajes significativos y sin prisas y a la hospitalidad genuina. De cara al futuro, seguimos abiertos a colaboraciones, pero siempre con un criterio muy claro: buscamos socios que compartan nuestra filosofía de autenticidad, conexión emocional y atención al detalle.
En lugar de multiplicar las asociaciones, nuestro enfoque se centra en actuar de forma deliberada: identificar marcas que nos permitan enriquecer la experiencia del huésped de una manera fluida y significativa. Esto podría incluir socios de lujo, de estilo de vida o culturales con una visión afín, que aporten un fuerte sentido del lugar, la artesanía o el bienestar.
En última instancia, cualquier colaboración que consideremos debe mejorar la experiencia de nuestros huéspedes, aportando mayor profundidad, descubrimiento y valor, sin dejar de ser fieles a la esencia de Explora Journeys.
¿Qué elementos clave de la hotelería de lujo está aplicando a Explora Journeys?
Mi trayectoria en el sector hotelero de lujo ha dado forma a una serie de principios clave que estoy incorporando a Explora Journeys. En primer lugar, la personalización: la idea de que el verdadero lujo reside en anticiparse a las necesidades y crear experiencias que resulten intuitivas y profundamente individuales. Esto es algo que estamos integrando en cada punto de contacto, asegurándonos de que cada viaje se adapte a la perfección al huésped sin esfuerzo alguno.
En segundo lugar, la conexión emocional. Hoy en día, el lujo se define por cómo te hace sentir una experiencia. En Explora Journeys, esto se traduce en crear un auténtico sentido de pertenencia, en el que los huéspedes se sientan como en casa en el mar, gracias a un diseño cuidado, un servicio auténtico y experiencias significativas en los destinos.
"Hoy en día, el lujo se define por cómo te hace sentir una experiencia"
En tercer lugar, la atemporalidad: construir algo que vaya más allá de las tendencias, basado en la autenticidad, la artesanía y la coherencia. Esto es especialmente importante a medida que nos expandimos, ya que garantiza que el crecimiento nunca comprometa la integridad de la experiencia.
Desde un punto de vista estratégico, estos elementos guían el crecimiento de la marca. Nuestro enfoque no se centra simplemente en la expansión, sino en expandirnos con un propósito: mantener un enfoque centrado en el huésped y en las personas, y garantizar que cada nuevo viaje refleje el mismo nivel de excelencia, resonancia emocional y atención al detalle.
En última instancia, se trata de aunar lo mejor de la hospitalidad de lujo con el poder transformador del océano y crear una marca que sea distintiva hoy y perdurable en el tiempo.
"Nuestro enfoque no se centra simplemente en la expansión, sino en expandirnos con un propósito"
¿Cuál es el perfil de los clientes de Explora Journeys?
Los huéspedes de Explora Journeys suelen ser personas muy viajadas, muy familiarizadas con la hostelería de lujo y que buscan formas nuevas y más significativas de descubrir el mundo. Muchos están acostumbrados a los hoteles de lujo más prestigiosos del mundo y a las experiencias de viaje privadas, y se sienten naturalmente atraídos por algo que les resulte a la vez sofisticado y diferente.
Hoy en día, la edad media de nuestros huéspedes ronda los cincuenta y cinco años, aunque acogemos a un amplio espectro, desde parejas jóvenes hasta familias multigeneracionales. También estamos observando un número creciente de viajeros en solitario, que ahora representan más del 12 por ciento de nuestras reservas. Cabe destacar que más de un tercio de nuestros huéspedes nunca ha realizado un crucero antes, lo que confirma que nuestra visión de atraer a huéspedes de lujo más allá del público tradicional de los cruceros está teniendo una gran acogida.
"Estamos observando un número creciente de viajeros en solitario, que ahora representan más del 12% de nuestras reservas"
Nuestros principales mercados emisores son actualmente Norteamérica y Europa —en particular el Reino Unido, Alemania y Suiza—, con un interés creciente por parte del resto de Europa, Latinoamérica y Asia. A medida que aumenta el conocimiento de la marca, estamos observando, como es natural, una mezcla de huéspedes cada vez más internacional.
Sin embargo, lo que define a nuestros huéspedes no es tanto la geografía como la mentalidad. Son viajeros con mentalidad global y curiosidad que valoran la elegancia, el espacio, el diseño, la cocina excepcional y el servicio intuitivo. Buscan experiencias inmersivas y enriquecedoras, una conexión cultural más profunda con los destinos que visitan y una sensación de viaje que resulte a la vez refinada y sin esfuerzo.
Muchos de nuestros huéspedes siguen en activo profesionalmente y adoptan una forma de viajar más flexible, a menudo combinando ocio y negocios. Esto se ve respaldado por una conectividad perfecta a bordo, incluyendo Starlink, lo que les permite mantenerse conectados mientras disfrutan plenamente de la experiencia.
"Muchos de nuestros huéspedes siguen en activo profesionalmente y adoptan una forma de viajar más flexible, a menudo combinando ocio y negocios"
En definitiva, nuestros huéspedes buscan algo más que un destino. Les atrae una forma de viajar alineada con lo que llamamos el «Ocean State of Mind»: una sensación de calma, claridad y perspectiva que define la experiencia de Explora Journeys.
¿Qué itinerarios son actualmente los más solicitados?
Nuestros huéspedes se sienten atraídos por viajes que resultan a la vez emblemáticos y profundamente personales, en los que cada destino no solo se visita, sino que se vive de verdad. El Mediterráneo sigue siendo nuestro principal motor de demanda, especialmente a lo largo de las costas españolas, francesas e italianas, ya que ofrece una combinación perfecta de cultura, gastronomía y un estilo de vida costero relajado. Cada vez observamos un mayor interés por descubrir la región más allá de la tradicional temporada de verano.Tenemos al Explora II navegando por el Mediterráneo durante el invierno de 2026-2027 desde Barcelona y Málaga hasta Casablanca, Lisboa y las Islas Canarias.
"El Mediterráneo sigue siendo nuestro principal motor de demanda, especialmente a lo largo de las costas españolas, francesas e italianas"
Al mismo tiempo, observamos un creciente deseo por destinos más remotos y transformadores. Nuestros viajes por Sudamérica y el Amazonas reflejan esto a la perfección. El Caribe sigue siendo muy codiciado por su calidez y su ritmo, donde los días transcurren sin esfuerzo entre aguas turquesas, influencias criollas y momentos de relajación o descubrimiento.
De cara al futuro, nuestros próximos viajes por Asia están generando una gran expectación, especialmente en Japón y el sudeste asiático. En Japón, los itinerarios de ida y vuelta a Tokio que incluyen Osaka y Nagasaki ofrecen un refinado contraste entre ciudades vibrantes y patrimonio cultural. En el sudeste asiático, los viajes por Tailandia, Camboya y Vietnam revelan una rica mezcla de costas, historia y tradiciones culinarias.
En términos más generales, también estamos observando un creciente interés por los viajes temáticos, especialmente aquellos centrados en el bienestar, el deporte y la cultura, lo que refleja una forma de viajar más consciente, en la que cada experiencia está diseñada para ser significativa y profundamente personal.
¿Cuál es el rango de precios medio de un crucero de lujo?
En Explora Journeys, preferimos hablar en términos de valor y experiencia, más que solo de precio. Nuestros viajes son siempre con todo incluido y suelen partir de unos 800 € por persona y noche, aunque los precios varían, como es lógico, en función del viaje, la temporada y la suite elegida.
Lo que nos importa es la claridad y la sencillez de esa experiencia, lo que definimos como "lujo transparente". Todo está cuidadosamente integrado, desde una gastronomía excepcional y bebidas de primera calidad hasta suites frente al mar, bienestar y conectividad fluida con wifi incluido, junto con un servicio intuitivo y atento.
Esto se ve respaldado por una gran sensación de espacio y personalización, con una de las ratios de espacio por huésped más altas del sector y una ratio de 1:1,25 entre huéspedes y anfitriones, lo que crea un ambiente que resulta a la vez íntimo y relajado. En definitiva, no se trata tanto del precio del viaje como de cómo te hace sentir: ofrecemos la intimidad de un yate privado con la comodidad y la sofisticación de un hotel de lujo.
El alza del petróleo da la puntilla a Spirit Airlines, que cesa operaciones y liquidará su flota
La aerolínea estadounidense atribuye el cierre definitivo al encarecimiento del combustible y la falta de acuerdo para una inyección de 500 millones de dólares
Aviones de la low cost Spirit Airlines. Fuente: Adobe Stock.
https://www.hosteltur.com/175934_el-alza-del-petroleo-da-la-puntilla-a-spirit-airlines-que-cesa-operaciones-y-liquidara-su-flota.html
La aerolínea estadounidense de bajo coste Spirit Airlines, que estaba manteniendo sus vuelos bajo la protección del Capítulo 11 de la ley de bancarrotas de EE.UU, ha dejado de operar y liquidará su flota después de que fracasara un acuerdo de rescate gubernamental de 500 millones de dólares. La compañía ha indicado que el cierre se debe al "aumento repentino y sostenido de los precios del combustible en las últimas semanas", debido al conflicto en Oriente Medio, lo que no dejó a la empresa "otra alternativa que proceder a una liquidación ordenada de la compañía".
Plan de rescate fallido
La compañía se estaba quedando sin efectivo y no había logrado recabar el apoyo unánime necesario entre sus tenedores de bonos y la Administración del presidente de Estados Unidos, Donald Trump, para asegurar la inyección de capital que la habría mantenido a flote.
Spirit había mantenido conversaciones directas con el Gobierno estadounidense para diseñar un acuerdo que le habría proporcionado liquidez a cambio de garantías financieras que podrían haberse convertido en una participación estatal de hasta el 90% en la empresa.
Sin embargo, según avanzó el Wall Street Journal, surgieron fuertes discrepancias dentro de la propia Administración Trump sobre si se debía financiar el rescate y cómo estructurarlo. Además, el medio añadía que los tenedores de bonos de la aerolínea no estaban de acuerdo con los términos del trato.
Spirit operaba bajo la protección de la ley de bancarrotas
La empresa ha pasado gran parte del último año y medio operando bajo la protección del Capítulo 11 de la ley de bancarrotas de EE.UU.
El viernes 1 de mayo la aerolínea confirmó el cese de operaciones tras no llegar a un acuerdo para un rescate gubernamental que inyectara el dinero que necesitaba para continuar volando. Ese mismo día, el gobierno de EE. UU. anunció una ayuda para los pasajeros y empleados de Spirit.
Tarifas para pasajeros afectados
El secretario de Transporte, Sean Duffy, informó en un comunicado de que, tras conversaciones con American Airlines, United, Delta, JetBlue, Southwest, Allegiant, Frontier, Avelo y Breeze, se acordó brindar apoyo de diversas formas a los pasajeros de Spirit.
De acuerdo con la comunicación de Duffy, United, Delta, JetBlue y Southwest están ofreciendo precios especiales para los clientes de Spirit que necesiten reprogramar sus vuelos cancelados, para lo que éstos deberán proporcionar, como mínimo, el número de confirmación de vuelo y el comprobante de pago.
Cada línea ha ofrecido un tiempo limitado para esa acción.
Duffy indicó además que para los clientes preocupados por el aumento de precios de los pasajes, American Airlines y Delta Air Lines ofrecen tarifas reducidas en las rutas de Spirit con mayor demanda.
Allegiant también se ha comprometido a congelar los precios en las rutas que coinciden a las que volaba Spirit mientras que Frontier les está ofreciendo hasta un 50 % de descuento en toda su red hasta el 10 de mayo.
Avianca anunció por su parte, en su X, la opción de retorno sin cobro de tarifa aérea a los pasajeros de Spirit que tengan que regresar a su destino.
El acuerdo del Departamento de Transporte para los empleados con la mayoría de las aerolíneas es llevarlos de regreso a su casa, así como entrevistas de trabajo con preferencia.
Fracaso de la fusión de Spirit con JetBlue
Duffy culpó hoy en el comunicado a la pasada Administración del demócrata Joe Biden por "bloquear la fusión de JetBlue y Spirit en 2024". "Le dieron la espalda al consumidor y a nuestra valiosa fuerza laboral de la aviación", afirmó.
En enero de 2024, un juez federal rechazó la oferta por 3.800 millones de dólares al dictar que la unión reduciría la competencia y aumentaría las tarifas.
La aerolínea, con base en Florida, que continuó operando bajo ley de quiebra, viajaba desde EE.UU. al Caribe y un gran número de destinos en Latinoamérica, entre ellos Puerto Rico, República Dominicana, Honduras, Perú, México, Colombia y Costa Rica.
La aerolínea anunció en agosto pasado que se acogió por segunda vez en un año a la ley de quiebra del país tras un fallido intento de reorganización. Su primera declaración de bancarrota fue en noviembre de 2024.
Su presidente y director ejecutivo, Dave Davis, ha dicho que el cierre se debió al "aumento repentino y sostenido de los precios del combustible en las últimas semanas", lo que no dejó a la empresa "otra alternativa que proceder a una liquidación ordenada de la compañía", señala el diario The Hill.
«Es más eficiente ser distinto que ser el mejor»
Monte Holiday Ecoturismo ha convertido la hotelería al aire libre en una experiencia donde naturaleza, sostenibilidad y digitalización conviven con un mismo objetivo: provocar emociones positivas en el huésped. Hablamos con Antonio Gonzalo, CEO del alojamiento madrileño y nuevo miembro del jurado de los TH Awards 2026, sobre glamping, reservas directas, tecnología y futuro del turismo experiencial.
El origen de Monte Holiday Ecoturismo
— Además de CEO de Monte Holiday Ecoturismo, eres ingeniero forestal. ¿Cómo acaba un ingeniero forestal al frente de un camping?
— El camping lo montó mi padre en 1979 y yo me hice ingeniero forestal por amor a la naturaleza. Al final, un camping de 27 hectáreas en una zona tan natural como el Valle del Lozoya, en la Sierra de Guadarrama, te lleva a interesarte por las dinámicas de los ecosistemas.
Integrar la parte turística, alojativa y experiencial con la naturaleza, y hacerlo desde un conocimiento científico, te da muchas más herramientas.
— Monte Holiday no responde a la imagen tradicional que muchas personas tienen de un camping. ¿Cómo definirías hoy el proyecto?
— Monte Holiday Ecoturismo es un proyecto que trata de provocar emociones positivas en un entorno natural. Buscamos generar ese momento wow, incluso antes de que el cliente venga.
Convertimos el alojamiento en algo experiencial, lejos del típico espacio estandarizado de cuatro paredes. Tenemos cabañas en los árboles a ocho metros de altura, en plena naturaleza, con vistas al Valle del Lozoya y a las montañas más altas de Madrid.
Ahora, además, hemos estrenado domos acristalados para ver las estrellas: alojamientos de 30 metros cuadrados, muy confortables, con una cúpula de cristal que permite ver el cielo, las nubes o la lluvia desde la cama. Todo esto hace que el alojamiento se convierta en el motivo del viaje.
El origen de Monte Holiday Ecoturismo
— Además de CEO de Monte Holiday Ecoturismo, eres ingeniero forestal. ¿Cómo acaba un ingeniero forestal al frente de un camping?
— El camping lo montó mi padre en 1979 y yo me hice ingeniero forestal por amor a la naturaleza. Al final, un camping de 27 hectáreas en una zona tan natural como el Valle del Lozoya, en la Sierra de Guadarrama, te lleva a interesarte por las dinámicas de los ecosistemas.
Integrar la parte turística, alojativa y experiencial con la naturaleza, y hacerlo desde un conocimiento científico, te da muchas más herramientas.
— Monte Holiday no responde a la imagen tradicional que muchas personas tienen de un camping. ¿Cómo definirías hoy el proyecto?
— Monte Holiday Ecoturismo es un proyecto que trata de provocar emociones positivas en un entorno natural. Buscamos generar ese momento wow, incluso antes de que el cliente venga.
Convertimos el alojamiento en algo experiencial, lejos del típico espacio estandarizado de cuatro paredes. Tenemos cabañas en los árboles a ocho metros de altura, en plena naturaleza, con vistas al Valle del Lozoya y a las montañas más altas de Madrid.
Ahora, además, hemos estrenado domos acristalados para ver las estrellas: alojamientos de 30 metros cuadrados, muy confortables, con una cúpula de cristal que permite ver el cielo, las nubes o la lluvia desde la cama. Todo esto hace que el alojamiento se convierta en el motivo del viaje.
Cabañas en los árboles | Fuente: Monte Holiday Ecoturismo
— ¿Cómo y cuándo surgió la idea de apostar por este tipo de alojamientos?
— Surgió después de un viaje de 14 meses por África. Mi pareja y yo compramos un Toyota Land Cruiser, montamos una tienda de techo y recorrimos el perímetro del continente, desde Marruecos hasta Ciudad del Cabo y de vuelta por la costa oriental.
Durante ese viaje nos alojamos en sitios increíbles: ecolodges, parques nacionales, reservas, cabañas en los árboles… Fue impresionante. Cuando volví, tenía claro que quería trasladar todo aquello a mi negocio.
Nos pilló en plena crisis financiera, pero pensé que era el momento de hacer algo radicalmente distinto. Lanzamos los dos primeros modelos de cabañas en los árboles y fue un éxito total: tres meses antes de abrir ya estaban ocupadas durante muchos meses.
— Ahora se habla mucho de glamping, hoteles en la naturaleza o alojamientos experienciales, pero cuando empezasteis no era tan habitual. ¿Cómo recibió el mercado vuestra propuesta?
— Entonces la palabra glamping no se conocía. Ahora está de moda, pero en aquel momento había que explicarla continuamente.
Para mí, es más eficiente ser distinto que ser el mejor. Cualquier director o promotor debería retar el statu quo y hacer las cosas de una manera diferente. Eso puede generar innovación si lo conviertes en algo comercial.
Si preguntas directamente al cliente qué tipo de alojamiento nuevo quiere, probablemente no te diga que quiere dormir en una cabaña en un árbol. Hay que entender un poco el mercado, imaginar qué puede querer el cliente y arriesgarse.
Cuando aciertas, el mercado responde muy bien. El boca a oreja se multiplica, los medios se interesan y las redes sociales ayudan mucho, porque este tipo de alojamientos genera ese momento wow que la gente quiere compartir.
Los retos de innovar en hotelería al aire libre
— ¿Qué fue lo más complicado de sacar adelante un proyecto tan ligado a la naturaleza y, al mismo tiempo, tan diferente dentro del sector alojativo?
— Una vez tienes la idea, lo más complicado es llevarla a cabo desde el punto de vista de la tramitación.
La hotelería al aire libre tiene un reto muy importante: conseguir autorizaciones para desarrollar proyectos en suelos no urbanizables de protección. Son precisamente los lugares bonitos, los espacios naturales, los que tienen más requerimientos medioambientales.
Luego están la financiación, la gestión operativa o la meteorología. En un camping o glamping te enfrentas al viento, la lluvia o las tormentas de una forma mucho más directa que en un edificio cerrado. Pero, para mí, el principal reto sigue siendo la parte burocrática.
— En Monte Holiday Ecoturismo, el entorno natural no es solo el escenario, sino la parte esencial de la experiencia. ¿Cómo trabajáis para preservarlo?
— Los campings, glampings y alojamientos al aire libre son defensores de la naturaleza porque vivimos de ella. Es nuestro entorno y hay que cuidarlo.
Cuando hablamos de sostenibilidad, no me refiero solo a cambiar bombillas por led o instalar energías renovables. Eso son los mínimos. En nuestro caso, trabajamos sobre un terreno de 27 hectáreas en la ladera de una montaña, con fenómenos de erosión, bosques que hay que mantener y ecosistemas que deben seguir albergando biodiversidad.
Además, con el cambio climático, todo esto se ha vuelto todavía más importante. Hay que evitar que los árboles se sequen, que caigan ramas, que se pierda suelo o que disminuya la biodiversidad.
Tenemos certificación EMAS desde hace 21 años y también Bioscore, pero lo importante es que esa forma de entender la gestión esté en la cabeza de todo el equipo y también de nuestros clientes
Domogeodésico | Fuente: Monte Holiday Ecoturismo
— ¿Qué papel juega la sostenibilidad en vuestro modelo de negocio y en las decisiones del día a día?
— La sostenibilidad es un hilo conductor. Cada vez que tomamos una decisión pensamos en tres aspectos: qué impacto tendrá para el cliente, qué impacto económico tendrá para nosotros y qué impacto tendrá en el medio ambiente.
Son tres círculos que deben intersecarse: economía, ecología y valor para el cliente. Sin economía no hay sostenibilidad, porque si el proyecto no genera recursos, no puede sostenerse en el tiempo.
Por ejemplo, cuando hacemos una plantación, pensamos en cómo va a sombrear, si puede producir alergias, cómo resistirá al cambio climático, cómo potenciará el paisaje, cómo generará más suelo o cómo aumentará la biodiversidad. Son preguntas fáciles de formular, pero muy difíciles de responder.
— ¿Cómo transmites esa pasión por la naturaleza y esos valores al equipo?
— Es un goteo constante. Está en la redacción del presupuesto, en la toma de decisiones del día a día y en la forma de gestionar el proyecto a lo largo de los años.
Cuando el equipo ve que los clientes responden favorablemente, que lo valoran en sus comentarios y que el boca a oreja funciona, poco a poco se va consolidando una manera de entender la gestión.
Antes algunas cosas podían parecer raras, pero ahora están totalmente integradas: vehículos eléctricos, certificados medioambientales, gestión del ecosistema… Lo más complicado es gestionar de forma coherente un alojamiento al aire libre dentro de un ecosistema vivo.
— El turismo familiar representa aproximadamente el 80% de nuestros clientes. También recibimos parejas, eventos corporativos con mucha responsabilidad social y turismo extranjero, normalmente jubilados que vienen a visitar Madrid, Segovia o la Sierra Norte.
El turismo familiar que recibimos es muy experiencial. Suelen ser familias con niños pequeños que vienen a disfrutar de la naturaleza y de las actividades. En cambio, familias con adolescentes recibimos menos, porque no tenemos discoteca ni una oferta pensada para ese perfil. Hay que ser coherente con el cliente al que te diriges.
— Además del alojamiento, ofrecéis actividades para que los más pequeños disfruten de la naturaleza de una forma más dinámica. ¿Hasta qué punto estas experiencias se han convertido en un valor añadido clave?
— Para mí, esto es el futuro del turismo: unir las experiencias locales, arraigadas en tu fortaleza, con la parte alojativa.
Muchos clientes nos preguntan qué pueden hacer antes incluso de reservar. No vienen solo a estar, vienen a hacer. Por eso contamos con un parque multiaventura de una hectárea, guiado por monitores, con 43 juegos en altura, dos tirolinas de casi 200 metros lineales, rocódromos, tiro con arco, juegos cooperativos, futbolín humano…
También tenemos una granja teatralizada, piraguas y colaboraciones con empresas de turismo activo del entorno. Todo esto genera un destino experiencial que necesita una parte logística —alojamiento, restauración, piscina—, pero cuyo verdadero valor está en lo que solo puedes vivir aquí.
— La sostenibilidad es un hilo conductor. Cada vez que tomamos una decisión pensamos en tres aspectos: qué impacto tendrá para el cliente, qué impacto económico tendrá para nosotros y qué impacto tendrá en el medio ambiente.
Son tres círculos que deben intersecarse: economía, ecología y valor para el cliente. Sin economía no hay sostenibilidad, porque si el proyecto no genera recursos, no puede sostenerse en el tiempo.
Por ejemplo, cuando hacemos una plantación, pensamos en cómo va a sombrear, si puede producir alergias, cómo resistirá al cambio climático, cómo potenciará el paisaje, cómo generará más suelo o cómo aumentará la biodiversidad. Son preguntas fáciles de formular, pero muy difíciles de responder.
— ¿Cómo transmites esa pasión por la naturaleza y esos valores al equipo?
— Es un goteo constante. Está en la redacción del presupuesto, en la toma de decisiones del día a día y en la forma de gestionar el proyecto a lo largo de los años.
Cuando el equipo ve que los clientes responden favorablemente, que lo valoran en sus comentarios y que el boca a oreja funciona, poco a poco se va consolidando una manera de entender la gestión.
Antes algunas cosas podían parecer raras, pero ahora están totalmente integradas: vehículos eléctricos, certificados medioambientales, gestión del ecosistema… Lo más complicado es gestionar de forma coherente un alojamiento al aire libre dentro de un ecosistema vivo.
Un turismo familiar y experiencial
— El turismo familiar tiene mucho peso en vuestra propuesta. ¿Cuál dirías que es hoy vuestro perfil principal de cliente?— El turismo familiar representa aproximadamente el 80% de nuestros clientes. También recibimos parejas, eventos corporativos con mucha responsabilidad social y turismo extranjero, normalmente jubilados que vienen a visitar Madrid, Segovia o la Sierra Norte.
El turismo familiar que recibimos es muy experiencial. Suelen ser familias con niños pequeños que vienen a disfrutar de la naturaleza y de las actividades. En cambio, familias con adolescentes recibimos menos, porque no tenemos discoteca ni una oferta pensada para ese perfil. Hay que ser coherente con el cliente al que te diriges.
— Además del alojamiento, ofrecéis actividades para que los más pequeños disfruten de la naturaleza de una forma más dinámica. ¿Hasta qué punto estas experiencias se han convertido en un valor añadido clave?
— Para mí, esto es el futuro del turismo: unir las experiencias locales, arraigadas en tu fortaleza, con la parte alojativa.
Muchos clientes nos preguntan qué pueden hacer antes incluso de reservar. No vienen solo a estar, vienen a hacer. Por eso contamos con un parque multiaventura de una hectárea, guiado por monitores, con 43 juegos en altura, dos tirolinas de casi 200 metros lineales, rocódromos, tiro con arco, juegos cooperativos, futbolín humano…
También tenemos una granja teatralizada, piraguas y colaboraciones con empresas de turismo activo del entorno. Todo esto genera un destino experiencial que necesita una parte logística —alojamiento, restauración, piscina—, pero cuyo verdadero valor está en lo que solo puedes vivir aquí.
Cabañas en los árboles | Fuente: Monte Holiday Ecoturismo
Digitalización sin perder la conexión con la naturaleza
— Monte Holiday Ecoturismo fue reconocido en los TH Awards 2025 con el premio a la Mejor Estrategia Digital en Campings. Con perspectiva, ¿qué ha supuesto este reconocimiento?
— Fue una sorpresa y una alegría enorme para todo el equipo. Somos un camping mediano y que un medio como TecnoHotel, con un jurado tan potente, reconociera nuestro trabajo digital supuso un cambio de mentalidad muy importante.
En el mundo del camping y el glamping hemos estado más desconectados por razones obvias: falta de fibra, problemas de conectividad, dificultades para cablear espacios al aire libre… Ahora muchas de esas barreras se están resolviendo con fibra, Starlink u otras soluciones.
El premio nos dio un impulso brutal. Internamente nos animó a seguir mejorando y, además, muchos colegas del sector me llamaron para preguntarme cómo lo habíamos hecho. Sirve como escaparate y demuestra que técnicamente se puede avanzar.
— Uno de los datos que más llamó la atención fue el 77% de reservas directas. ¿Cuáles han sido las claves para alcanzar una cifra tan alta?
— La clave es generar ese momento wow. Cuando tienes una oferta experiencial fuerte, alojamientos insólitos y una propuesta diferente, el boca a oreja se convierte en el canal más potente.
Las OTAs son necesarias cuando tu oferta es una más, pero cuando tu posicionamiento es radicalmente distinto, el cliente llega por otros canales. Una recomendación de un familiar o de un amigo vale oro.
Además, ese momento wow atrae a medios de comunicación, revistas de turismo experiencial y canales que te permiten llegar a clientes distintos. El truco, en realidad, es tener algo realmente diferencial.
— Hablamos de un lugar pensado para desconectar, pero la tecnología también tiene un papel importante. ¿Cómo conseguís que la digitalización mejore la experiencia sin romper la conexión con la naturaleza?
— Un ejemplo muy claro son las cerraduras digitales. Durante el proceso de check-in online, el cliente introduce la matrícula, rellena los datos de la ficha policial, firma y recibe la información necesaria.
Cuando llega, se abre la barrera, tiene la ubicación exacta de su alojamiento y puede acceder directamente con un código o con el móvil. Así eliminamos la cola de recepción, que no le gusta ni al cliente ni al equipo.
La recepción deja de ser transaccional y se vuelve relacional. El cliente ya no viene a hacer un trámite, sino a preguntar por una ruta, una cascada o cómo subir a Peñalara. La tecnología elimina fricciones y nos permite tener una relación más humana.
También tenemos un gemelo digital que nos permite controlar temperaturas, calderas o incidencias de mantenimiento. Si algo puede fallar, nos avisa antes de que el cliente se quede sin agua caliente, por ejemplo. La tecnología nos ayuda a que el cliente esté más cómodo.
— Monte Holiday Ecoturismo fue reconocido en los TH Awards 2025 con el premio a la Mejor Estrategia Digital en Campings. Con perspectiva, ¿qué ha supuesto este reconocimiento?
— Fue una sorpresa y una alegría enorme para todo el equipo. Somos un camping mediano y que un medio como TecnoHotel, con un jurado tan potente, reconociera nuestro trabajo digital supuso un cambio de mentalidad muy importante.
En el mundo del camping y el glamping hemos estado más desconectados por razones obvias: falta de fibra, problemas de conectividad, dificultades para cablear espacios al aire libre… Ahora muchas de esas barreras se están resolviendo con fibra, Starlink u otras soluciones.
El premio nos dio un impulso brutal. Internamente nos animó a seguir mejorando y, además, muchos colegas del sector me llamaron para preguntarme cómo lo habíamos hecho. Sirve como escaparate y demuestra que técnicamente se puede avanzar.
— Uno de los datos que más llamó la atención fue el 77% de reservas directas. ¿Cuáles han sido las claves para alcanzar una cifra tan alta?
— La clave es generar ese momento wow. Cuando tienes una oferta experiencial fuerte, alojamientos insólitos y una propuesta diferente, el boca a oreja se convierte en el canal más potente.
Las OTAs son necesarias cuando tu oferta es una más, pero cuando tu posicionamiento es radicalmente distinto, el cliente llega por otros canales. Una recomendación de un familiar o de un amigo vale oro.
Además, ese momento wow atrae a medios de comunicación, revistas de turismo experiencial y canales que te permiten llegar a clientes distintos. El truco, en realidad, es tener algo realmente diferencial.
— Hablamos de un lugar pensado para desconectar, pero la tecnología también tiene un papel importante. ¿Cómo conseguís que la digitalización mejore la experiencia sin romper la conexión con la naturaleza?
— Un ejemplo muy claro son las cerraduras digitales. Durante el proceso de check-in online, el cliente introduce la matrícula, rellena los datos de la ficha policial, firma y recibe la información necesaria.
Cuando llega, se abre la barrera, tiene la ubicación exacta de su alojamiento y puede acceder directamente con un código o con el móvil. Así eliminamos la cola de recepción, que no le gusta ni al cliente ni al equipo.
La recepción deja de ser transaccional y se vuelve relacional. El cliente ya no viene a hacer un trámite, sino a preguntar por una ruta, una cascada o cómo subir a Peñalara. La tecnología elimina fricciones y nos permite tener una relación más humana.
También tenemos un gemelo digital que nos permite controlar temperaturas, calderas o incidencias de mantenimiento. Si algo puede fallar, nos avisa antes de que el cliente se quede sin agua caliente, por ejemplo. La tecnología nos ayuda a que el cliente esté más cómodo.
— Este año formas parte del jurado de los TH Awards. Después de haber sido ganador, ¿qué crees que debe tener una candidatura para destacar de verdad?
— Para mí, debe tener una visión 360º de la digitalización. No se trata de ser muy bueno solo en una cosa, sino de analizar todas las áreas del negocio.
Puedes tener un gran posicionamiento online, redes sociales muy trabajadas, el PMS integrado con el motor de reservas o incluso inteligencia artificial, pero luego llevar la operativa en papel. Entonces la digitalización no es completa.
Los gestores turísticos tenemos que probar tecnología de forma real y veraz, sin construir castillos de naipes. Hay mucha teoría que, al aplicarla, no siempre funciona. Por eso es importante testar soluciones desde la realidad del negocio y adaptarlas a cada parte de la cadena turística.
Esa visión 360º nos permite avanzar como sector, animar a otros empresarios a innovar y asegurar el futuro de una oferta turística más competitiva.
Los nuevos ataques iraníes contra Emiratos fuerzan el desvío de vuelos comerciales
Emirates, flydubai, Etihad y Air Arabia se encuentran entre las compañías más afectadas
Emirates es una de las compañías que se han visto afectadas por los nuevos ataques. Fuente: Hosteltur
https://www.hosteltur.com/175973_los-nuevos-ataques-iranies-contra-emiratos-fuerzan-el-desvio-de-vuelos-comerciales.html
El episodio golpea de lleno al transporte aéreo porque Dubái, Abu Dabi y Sharjah funcionan como nodos de conexión entre Europa, Asia, África y Oceanía. La alerta obligó a mantener aeronaves en patrón de espera sobre Dubái y Sharjah y a desviar vuelos con destino a Dubai International hacia Mascate, en Omán, según datos de seguimiento de vuelos citados por The Wall Street Journal este lunes. El efecto fue inmediato.
Justo cuando la situación empezaba a mejorar
El impacto llega en un momento especialmente sensible para la programación comercial. Dubai Airports había empezado a aumentar movimientos después de semanas de restricciones regionales, con más de seis millones de pasajeros, 32.000 movimientos de aeronaves y 213.000 toneladas de carga gestionadas durante el periodo de disrupción. La reapertura completa del espacio aéreo emiratí había sido comunicada por la GCAA el 2 de mayo, apenas dos días antes de este ataque.Las compañías más expuestas son Emirates, flydubai, Etihad y Air Arabia, por su dependencia de los bancos de conexiones en Dubái, Abu Dabi y Sharjah. Emirates mantiene en su web un aviso de operación reducida hasta nuevo aviso y pide verificar el estado del vuelo por número o ruta. Dubai Airports también dirige a los pasajeros a su panel oficial de salidas y llegadas en tiempo real, actualizado por aeropuerto.
Sobre los vuelos concretos afectados, las fuentes públicas disponibles no ofrecen una lista cerrada de números de vuelo, matrículas o modelos. WSJ sí informa de varios servicios con destino Dubái desviados a Mascate y de vuelos procedentes de Dubái y Sharjah retenidos temporalmente en espera. En incidentes previos de esta crisis, Flightradar24 identificó aviones de carga de Etihad y un Airbus A380 de Emirates en maniobras similares, aunque no necesariamente este lunes.
Las repercusiones sobre el sector turístico
Para el sector turístico, la consecuencia inmediata es doble: pérdida de fiabilidad en los tiempos de conexión y presión sobre la atención al pasajero. Un desvío a Mascate implica combustible adicional, reposicionamiento de tripulaciones, asistencia en tierra y reacomodación de viajeros con enlaces perdidos. En circuitos hacia Asia, Índico y Australia, una demora de pocas horas puede romper itinerarios completos y generar reclamaciones en cadena para agencias, receptivos y aseguradoras.El riesgo no se limita a las pistas. Fujairah es clave para la energía y la navegación comercial porque concentra almacenamiento petrolero y da acceso al golfo de Omán fuera del estrecho de Ormuz. AP también recoge avisos de rutas marítimas peligrosas por minas no totalmente inspeccionadas, además de dos buques incendiados cerca de Emiratos. Esa presión encarece seguros, combustible y logística turística en temporada alta, incluso sin cierres aeroportuarios.
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