Los mercados intercontinentales están ampliando el mapa turístico europeo. Un nuevo análisis elaborado por Mabrian y The Data Appeal Company, presentado en la última reunión anual de la European Travel Commission celebrada en Pärnu, confirma que la demanda procedente de mercados de larga distancia está contribuyendo a una redistribución más equilibrada de los flujos turísticos en Europa, tanto en términos geográficos como estacionales.
El informe identifica un creciente interés por regiones menos masificadas del continente, impulsado por viajeros de Australia, Canadá, China, Japón, Corea del Sur y Estados Unidos. Estos mercados no solo refuerzan la conectividad aérea con Europa, sino que están actuando como palanca para diversificar la demanda hacia destinos alternativos, con especial protagonismo de la naturaleza y el turismo activo.
Nuevos polos de atracción más allá de los iconos clásicos
Aunque los grandes iconos europeos mantienen su liderazgo —regiones de Italia, España, Francia y Grecia concentran cerca de un tercio de las estancias intercontinentales—, el estudio detecta un cambio progresivo hacia territorios menos tradicionales.
El norte de Europa gana visibilidad, tanto en países escandinavos como en regiones septentrionales de España, Italia, Francia y Portugal. Estos destinos, históricamente menos vinculados al turismo estival, se posicionan como alternativas atractivas frente a los enclaves más saturados del verano mediterráneo.
También crece el interés por Europa Central, con regiones de Croacia y Polonia, así como por zonas costeras menos concurridas en Grecia y Turquía. A ello se suma la demanda de territorios con fuerte identidad cultural y paisajística, como Anatolia Central o el condado de Galway, que conectan con la búsqueda de autenticidad por parte del viajero de larga distancia.
Según el análisis, aunque la motivación cultural sigue siendo transversal, el binomio naturaleza–experiencias activas se consolida como motor diferencial en estos destinos emergentes.
Top 10 de los destinos más visitados por los viajeros intercontinentales. Basado en datos de estancias y reseñas. Año 2025. | Fuente: Mabrian Travel Inteliggence via Booking
Más conectividad y mayor peso del mercado estadounidense
Las previsiones de la European Travel Commission y Tourism Economics apuntan a que en 2029 uno de cada diez visitantes en Europa procederá de alguno de los seis mercados intercontinentales analizados. De ellos, aproximadamente la mitad serán estadounidenses.
En 2025, la capacidad aérea directa desde estos mercados hacia Europa creció un 5,2 %, mejorando la accesibilidad de los destinos. Estados Unidos se mantiene como el país mejor conectado, con más de 36 millones de plazas disponibles, seguido de Canadá y China. Destaca, además, el incremento de capacidad desde mercados asiáticos como China y Japón, así como el fuerte crecimiento desde Australia, aunque este último todavía parte de una base limitada.
Este refuerzo de la conectividad está facilitando la llegada de viajeros en temporadas medias, un patrón especialmente visible en los mercados asiáticos, que tienden a evitar los meses de máxima afluencia.
Perfil del viajero: Mercados intercontinentales clave que visitan destinos emergentes europeos. Año 2025 | Fuente: Mabrian Travel Inteliggence via Booking
Oportunidad estratégica para desestacionalizar y diversificar
El perfil del viajero intercontinental presenta rasgos diferenciales relevantes para los destinos. Los mercados estadounidense, canadiense y australiano viajan mayoritariamente en pareja, mientras que el segmento solo traveller tiene un peso significativo en Japón y Corea del Sur, además de una presencia notable en China, incluso considerando los viajes de negocios.
En cuanto a la tipología de alojamiento, los viajeros estadounidenses y japoneses concentran la mayor proporción de estancias en hoteles de cinco estrellas. Por su parte, australianos y japoneses muestran preferencia por establecimientos de cuatro estrellas, mientras que en Canadá, Estados Unidos, China y Corea del Sur se observa un reparto equilibrado entre hoteles de tres y cuatro estrellas.
Los datos refuerzan la idea de que la demanda intercontinental puede convertirse en un aliado clave para impulsar la dispersión territorial y temporal del turismo europeo. Para capitalizar esta tendencia, los destinos emergentes deberán garantizar una oferta diversificada, infraestructuras operativas durante más meses al año y propuestas alineadas con las expectativas del viajero de larga distancia.
Reposicionamiento, rentabilidad y crecimiento a medio plazo marcan la hoja de ruta de Piñero
Para 2026 y 2027 se contempla una inversión anual próxima a los 100 M€ destinada a los hoteles
Piñero estructura su actividad en cuatro líneas de negocio —turoperación, hoteles, movilidad e inmobiliario y golf— y está liderado por Encarna Piñero como CEO global. Fuente: Piñero.
https://www.hosteltur.com/174036_reposicionamiento-rentabilidad-y-crecimiento-a-medio-plazo-marcan-la-hoja-de-ruta-de-pinero.html
El ejercicio 2025 refleja la transición de
Piñero hacia un modelo más selectivo y estratégico, condicionado por un entorno de demanda más racional y por la necesidad de maximizar el valor de sus activos. La alianza estratégica con
Hyatt Hotels Corporation ha permitido ganar velocidad inversora, elevar el estándar del producto y reforzar el posicionamiento de Bahia Principe, mientras la apuesta por Real Estate & Golf y por un enfoque de
turismo regenerativo dibuja una hoja de ruta orientada a sostener el crecimiento futuro con criterios de impacto, integración local y sostenibilidad, explica en esta entrevista
Encarna Piñero, CEO global del Grupo.
¿Cómo ha sido el 2025 para Grupo Piñero?
El 2025 ha marcado un antes y un después en la historia de Piñero, no solo por nuestro 50 aniversario, sino por la transformación profunda que estamos viviendo. La alianza estratégica con Hyatt y la evolución de nuestros negocios han impulsado grandes cambios en la compañía, apoyándonos en las sinergias entre divisiones para seguir avanzando con paso firme. Estamos enfocados en optimizar la rentabilidad y en el reposicionamiento de nuestros activos, con una gran inversión. Pese a retos como inventario cerrado por reformas y el impacto del
huracán Melissa en Jamaica, la división hotelera ha destacado por su resiliencia y desempeño.
El cambio también refleja nuestro objetivo de acelerar el crecimiento en Real Estate & Golf, capitalizando el conocimiento en desarrollo de destinos y diversificando ingresos.
¿Cuál ha sido el principal reto y el mayor hito en este periodo?
El mayor desafío operativo ha sido materializar y poner en marcha la alianza estratégica con Hyatt. La operación ha requerido agilidad para integrar estructuras de gestión, distribución y estandarización de producto. Respecto al mayor logro, destacaría que esta transformación ha sido un acelerador de nuestra actividad, permitiéndonos cerrar el año con buenos resultados.
¿Qué dinámicas nuevas detecta en los mercados emisores?
Los mercados de EE. UU. y Canadá siguen siendo claves para México y República Dominicana, con una demanda resiliente que, en un contexto de inflación y mayor coste de vida, se orienta cada vez más a la optimización del gasto total y la certidumbre presupuestaria. Europa y Latinoamérica mantienen una recuperación gradual, con viajeros más selectivos y planificadores.
Se percibe un cambio claro en el comportamiento: mayor sensibilidad al precio, búsqueda de previsibilidad en el gasto y preferencia por productos que reduzcan la incertidumbre, lo que favorece al modelo all inclusive y, en el ámbito inmobiliario turístico, a propuestas que combinan rentabilidad, uso vacacional y seguridad de inversión frente a la volatilidad económica y geopolítica.
¿Cuál es el balance del primer año junto a Hyatt?
El balance de la joint venture es muy positivo. Hemos consolidado una estructura operativa conjunta, con equipos dedicados y una gobernanza plenamente integrada. Hemos avanzado en la redefinición de la marca y la experiencia Bahia Principe y hemos ejecutado un plan de inversión que ha permitido transformar 1.260 habitaciones y elevar nuestros estándares al nivel de la Inclusive Collection de Hyatt. Como resultado, acabamos de reabrir el Bahia Principe Luxury Tenerife y el Bahia Principe Grand Punta Cana, e inauguramos un nuevo hotel, el Bahia Principe Grand Tequila en Riviera Maya.
Esto demuestra la capacidad de esta alianza para acelerar nuestro reposicionamiento y fortalecer la competitividad del portafolio
¿Qué impacto esperan en los mercados emisores con esta alianza?
En el momento de la firma, los
turistas estadounidenses representaban el 25% del total en los hoteles Bahía Príncipe, cuando aproximadamente el 50% de los turistas en el Caribe son de EE.UU. Este primer año hemos estado centrados en la renovación de hoteles y en la puesta en marcha de la operativa, pero esperamos aumentar ese porcentaje.
¿Cuál es el objetivo a 5 o 10 años?
El foco inmediato está en consolidar y elevar la oferta en los destinos donde ya existe un liderazgo claro, como México, República Dominicana, Jamaica y España. En un horizonte de 5 a 10 años, Bahia Principe podría alcanzar una dimensión significativamente mayor a la actual, apoyándose en la infraestructura de distribución de Hyatt, para llegar a rincones donde la marca aún no tiene presencia.
En el corto plazo invertiremos 324 millones en renovar nuestros activos y propiedades. En 2025 invertimos 124 millones y para 2026 y 2027 está prevista una inversión cercana a los 100 millones cada año
¿Qué destinos son prioritarios para Bahía Príncipe?
Tenemos 22 hoteles, pero creemos que hay espacio para poner la marca en todo el Mediterráneo, norte de África y Caribe. España, y especialmente
Canarias, sigue siendo un destino estratégico para nosotros. Un ejemplo de ello es la apuesta por el reposicionamiento de nuestros hoteles en Tenerife. Con la transformación del Bahia Principe Sunlight Tenerife y el inicio de la reforma del Bahia Principe Costa Adeje, en enero, mantenemos el valor y la competitividad de nuestros activos en destinos clave.
Ante un cliente de “todo incluido” más exigente y diverso, ¿qué ajustes son imprescindibles para que el Caribe siga siendo competitivo?
El viajero ya no se conforma con el tradicional sol y playa: busca hiperpersonalización, experiencias auténticas y memorables, y una conexión genuina con el destino. El gran desafío para el producto clásico del Caribe es evolucionar hacia una propuesta más sofisticada, donde la gastronomía, el bienestar y la sostenibilidad sean protagonistas, y la cultura actúe como hilo conductor de cada experiencia.
Este reto implica convertir la inversión en vivencias realmente valoradas por el cliente, escuchando sus expectativas y llevándolas a su experiencia vacacional, asegurando que sea sostenible en el tiempo
Hoy, el respeto al medioambiente es un requisito indispensable en cualquier proyecto en el Caribe, por eso apostamos por el turismo regenerativo, donde el cliente es parte activa de la solución.
Defensa al turismo
¿Qué lectura hace del rechazo social creciente al turismo?
Somos conscientes del debate y creemos que el gran reto del sector es, sin duda, la
sostenibilidad. Por ello, apostamos por un enfoque regenerativo. Este modelo no busca solo minimizar el impacto, sino generar un beneficio positivo y duradero que trascienda lo económico en los entornos donde operamos.
El turismo debe ser un motor de prosperidad compartida y un legado que proteja la cultura local y el medio ambiente. Al enfocarnos en regenerar y cuidar el destino transformamos la percepción de la actividad, demostrando que un turismo responsable es la mejor herramienta para el desarrollo y el bienestar de las comunidades
¿Cómo lo hacen?
Nos integramos en los destinos. Impulsamos proyectos sociales en ámbitos como educación, salud y cultura, tanto en España como en el Caribe, y mantenemos una relación estrecha con el tejido empresarial local, priorizando la colaboración con proveedores de cada destino. Además, reforzamos nuestra responsabilidad en momentos críticos, como las ayudas destinadas a paliar los efectos del huracán Melissa, contribuyendo a la recuperación de las comunidades afectadas.
Nuestro modelo nos impulsa a devolver al entorno más de lo que recibimos. Lo hacemos a través de la
Fundación Eco-Bahia, con la que solo en 2024 protegimos más de 103.000 crías de tortugas marinas, y mediante proyectos de conservación costera que han permitido aumentar en un 15% la superficie vegetal de nuestras playas. Trabajamos para dejar un legado de prosperidad compartida que fortalezca a las comunidades y proteja su biodiversidad. Durante estos 50 años de historia nos hemos mantenido fieles al propósito de generar un impacto positivo donde operamos, y la intención es seguir haciéndolo con la misma determinación.
Booking minimiza el alcance de las demandas de hoteles en tribunales europeos
Los 3.000 hoteles de la demanda de HOTREC representan el 0,1% de la oferta de Booking en Europa
Booking.com responde a los tres frentes judiciales abiertos en Europa por demandas de los hoteleros. Imagen generada con IA. Fuente: Adobe Stock.
https://www.hosteltur.com/174295_booking-minimiza-el-alcance-de-las-demandas-de-hoteles-en-tribunales-europeos.html
Booking.com rechaza la interpretación sobre la sentencia europea
La compañía afirma que las acusaciones realizadas en su contra parten de una interpretación errónea de la sentencia del TJUE, ya que considera que no fue requerido para pronunciarse sobre su legalidad. El fallo, sostiene
Booking.com, se ha limitado a confirmar que estas cláusulas se encuentran dentro del ámbito de aplicación del Derecho de la Competencia de la
Unión Europea y que deben analizarse caso por caso.
La decisión del Tribunal Regional de Berlín, pendiente de apelación
En relación con la resolución del Tribunal Regional de Berlín del 16 de diciembre, la empresa aclara que no se ha determinado la existencia de daños y perjuicios para un grupo concreto de socios alemanes derivados de sus anteriores cláusulas de paridad. Se ha tratado, según precisa, de "una resolución declarativa inicial, con un proceso de apelación aún pendiente, y la evaluación de posibles daños se abordará en una fase posterior".
Booking subraya que el Tribunal ha confirmado aspectos relevantes de su defensa y desestimado numerosas reclamaciones, incluidas todas las relativas al período anterior a 2013, las correspondientes a 189 demandantes -"casi uno de cada cinco"- por falta de pruebas y las reclamaciones por comisiones excesivas.
El alcance del procedimiento vinculado a HOTREC
Respecto a los procedimientos relacionados con HOTREC, la compañía indica que las reclamaciones afectan actualmente a algo más de 3.000 hoteles. Esta cifra representa, según sus datos, el 0,1% de sus más de 2,3 millones de alojamientos colaboradores en Europa.
Turismo regenerativo: el propósito manda y aprovechar las oportunidades de mejora
Las estrategias de sostenibilidad de las cadenas, impulsadas por clientes y los propios equipos
De izq. a dcha, el moderador, Manuel Molina, editor y director de Hosteltur; José Ángel Preciados, CEO de Ilunion Hotels; y Javier Águila, presidente global de The Inclusive Collection. Fuente: Hosteltur.
https://www.hosteltur.com/174293_turismo-regenerativo-el-proposito-manda-y-aprovechar-las-oportunidades-de-mejora.html
El foco de Ilunion Hotels siempre ha estado en las personas, como ha subrayado su CEO, “pero la sostenibilidad abarca todo, todas las áreas y estrategias de una compañía. Poniendo el eje en ella podemos prevenir, planificar y regenerar, porque somos unos grandes consumidores de recursos y hemos de trabajar para recuperar todo lo que estamos dañando, no sólo en el hotel sino en la comunidad. Pasamos así de enfocarnos en las personas a en la comunidad en la que se encuentra el establecimiento y en la que estamos impactando”.
José Ángel Preciados considera que “lo que tiene que hacer el sector es, una vez más, transformar el modelo hacia uno más comprometido con la sostenibilidad para poder abordar lo que viene, porque en este país hay alternativas para lograr el equilibrio entre destinos saturados y zonas de riqueza cultural por explorar como Castilla y León, Asturias o Galicia, entre otras muchas. Un modelo comprometido con el respeto no sólo a la comunidad, sino a la biodiversidad de flora y fauna”.
Reto para el modelo todo incluido
Para el
modelo todo incluido el reto es incluso mayor aunque, según ha reconocido Javier Águila, “la
innovación ha jugado un papel determinante: desde luego no es el mismo servicio de hace 20 años. De hecho es radicalmente distinto por las
experiencias que ofrece auténticas y ligadas al destino, que es lo que busca la gente, incluyendo las gastronómicas”.
Un modelo en el que también están trabajando en la
reducción de desperdicios: “No consiste en hacer lo mismo más eficientemente, sino en hacerlo distinto y consumiendo menos. Ahí está la innovación, a la que estamos destinando muchos recursos, tanto en los equipos locales como a nivel corporativo en The Inclusive Collection”.
Dada la amplia y diversificada presencia de Hyatt en un gran número de países, son precisamente sus múltiples
marcas las que, como ha explicado su directivo, “te permiten hacer más cosas en este ámbito, diferenciando siempre según el destino, porque no es lo mismo un resort que un hotel urbano. Pero, en líneas generales, es el propósito el que manda y el secreto está en aprovechar las oportunidades para mejorar, ya sea el bienestar de los equipos, la experiencia del cliente, en Alimentos y Bebidas, etc. No puedes hacer lo mismo en todos los lados, sino hacer todo lo que puedas en todas partes”.
¿Mala imagen del sector turístico?
“¿Toda esa labor que está llevando a cabo el sector está llegando al cliente y a la sociedad en general para revertir su mala imagen y conseguir así, por ejemplo, atraer más talento?”, se ha preguntado el moderador, Manuel Molina, director y editor de Hosteltur.
Sin embargo José Ángel Preciados y Javier Águila han disentido en esa apreciación. Preciados no cree que tenga mala imagen sino que “se puede mejorar. Porque somos un país de grandísimos profesionales y marcas, con una oferta brutal y un atractivo increíble, por lo que tenemos un muy buen punto de partida. Pero para ser los mejores hay que trabajar desde la cúpula de las organizaciones y en
colaboración con las administraciones, con el fin de transformar el modelo al de éxito que queramos tener”.
“El sector es cada vez más sensible a estos temas, aunque quizá un poco lento porque todo va muy rápido. Pero las nuevas generaciones, con su sensibilidad y exigencia, van a hacer que se acelere”, ha asegurado Preciados
Águila también opina que “la imagen del sector no es tan mala, pero no podemos dormirnos en los laureles para mantener nuestro liderazgo, porque muchos países están invirtiendo mucho en sus respectivas industrias turísticas, por lo que no podemos dejar de innovar. Nuestros equipos y los clientes son los que nos impulsan en este camino, de manera que apostar por la regeneración se convierte en un elemento de
diferenciación que puede
fidelizar a ambos grupos de interés”.
Transformamos negocios de hotelería y turismo mediante soluciones estratégicas, eficiencia operativa y renovación integral. Con más de 40 años de experiencia trabajando con marcas como Hilton, Hyatt, Sheraton y Sonesta, potenciamos el valor de activos y la rentabilidad mediante:
Reingeniería y renovación de negocios
Excelencia operativa y estándares de marca (GSI +90%)
Penetración de mercado y estrategias comerciales
Alianzas clave e innovación disruptiva
Apertura y reposicionamiento de hoteles
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