Retos del turismo urbano: el equilibrio entre gestión, calidad y las nuevas expectativas de los viajeros
El encuentro organizado por Hosteltur, en colaboración con el Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria y Turismo LPA, ha abordado las claves para el crecimiento sostenible de los destinos turísticos
Pedro Quevedo, en su intervención en la VII Jornada de Turismo Urbano. Fuente: Hosteltur.
https://www.hosteltur.com/173112_retos-del-turismo-urbano-el-equilibrio-entre-gestion-calidad-y-las-nuevas-expectativas-de-los-viajeros.
Cómo no morir de éxito gestionando destinos urbanos, sobre todo cuando las cifras se disparan, los retos a los que se enfrentan las ciudades para mantener el equilibrio entre turistas y ciudadanos -y las medidas que se llevan a cabo- o cómo es el nuevo perfil del viajero que se interesa por estos destinos. Son algunos de los aspectos más relevantes e hilos conductores de la VII Jornada de Turismo Urbano. Un encuentro que ha organizado Hosteltur, en colaboración con el Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria y Turismo LPA, que, con el lema "Turismo urbano: oportunidades de crecimiento sostenible", ha analizado las perspectivas de la actividad turística en las ciudades con la aportación de profesionales del sector turístico de primer nivel.
Calidad para no perder la esencia ni el atractivo
En su intervención, Pedro Quevedo, primer teniente de alcaldesa del Ayuntamiento de Las Palmas de Gran Canaria, ha puesto de relieve la diferencia entre ser una ciudad turística y una ciudad que tiene actividad turística, que debe ser respetuosa "no es posible que permitamos que por una afluencia turística masiva se despersonalice lo que realmente somos porque se pierde el atractivo". En este sentido, según Quevedo, "el futuro del turismo no se construye contando personas".
Asimismo, Pedro Quevedo ha dibujado el perfil de la estrategia que se está llevando a cabo en la ciudad para atraer al turismo de calidad, así como el papel de la gobernanza, que "no es neutra, hay que intentar encontrar consenso", con el fin de no convertir las ciudades en parques temáticos.
Tasas turísticas ¿necesarias o evitables?
El turismo genera un alto impacto en la economía, pero también, según Pedro Quevedo, "hay que reconocer que la actividad turística impacta sobre las infraestructuras, sobre el territorio o el medio, generando una degradación natural que produce un deterioro", por lo que se ha mostrado favorable a una tasa turística "finalista", siempre que se dedique a "resolver y actuar sobre los elementos que la actividad turística deteriora".
La tasa turística también ha sido objeto de debate en la VII Jornada de Turismo Urbano y durante el encuentro, se ha evidenciado la defensa de esta medida por parte de los destinos turísticos como una medida no para disuadir de la llegada de turistas, sino en líneas similares a la postura de Quevedo y como instrumento de políticas de sostenibilidad social.
"Una pieza fundamental" de la gestión turística de la Ciudad Condal, como ha destacado José Antonio Donaire, delegado de turismo del ayuntamiento de Barcelona, para conciliar también con la parte de ciudadanos que entienden como negativo el impacto de la actividad turística en lo que afecta a vivienda o comercio, por ejemplo. Una perspectiva similar a la de Jonathan Gómez, director general de Turismo de Málaga, ciudad en la que se están planteando aplicarla, pero en las antípodas de la de la secretaria general de Hosbec.
Nuria Montes, de Hosbec: "es un mecanismo recaudatorio, detrás del debate de la tasa turística está el problema de infrafinanciación de los municipios turísticos. Lo más fácil es instaurar un nuevo impuesto y lo más difícil es pelearnos entre todos para el sistema de financiación cambie"
Competitividad y oportunidades de crecimiento
Por su parte, en su intervención, Manuel Lara, director de SimpleView, ha puesto el foco en las oportunidades que se presentan a los destinos urbanos. "La reputación es el activo más valioso y, a la vez, el más frágil de un destino" ha señalado, que se puede erosionar tanto desde la percepción de los turistas y de los vecinos, siendo el riesgo de perder la autenticidad el más peligroso, por no responder a las expectativas.
Manuel Lara, de SimpleView: "El turismo siempre será parte de la solución, nunca del problema. Congestión, vivienda, malestar del residente.. son síntomas de la necesidad de una mejor y mayor planificación"
Lara ha señalado que "la reputación se construye desde dentro" y cómo el diseño de estrategias que combatan la estacionalidad, que "no se soluciona con descuentos, sino con diseños inteligentes". También ha destacado que "la innovación turística no es tener más tecnología: es tener más inteligencia en cada interacción". La mayor oportunidad es, según Lara, repensar las marcas turísticas a todos los niveles, para equilibrar la carga de turismo y su redistribución del impacto y la que la "verdadera competitividad" no viene de sumar tecnología, sino de construir capacidad y gastar recursos con sentido.
Cómo avanzar hacia la desestacionalización y la gestión de los flujos turísticos
La desestacionalización y las medidas que están llevando a cabo las ciudades también han sido protagonistas en la VII Jornada de Turismo Urbano. Tono Franco, director-gerente de Visit Valencia, ha apuntado a la importancia que tiene mantener una buena red de conectividad aérea en temporada baja y ha coincidido con Daniel Martínez, director de Visita Gijón, en cómo los segmentos corporativos y MICE, así como la diversificación de productos turísticos -culturales o deportivos- contribuyen a la desestacionalización.
En cuanto a la redistribución de los flujos turísticos, Boris Marijanac, director comercial de Sercotel, ha señalado que no solo hay que incentivar la demanda en épocas valle con productos, sino también redistribuir la demanda a otros puntos de la ciudad en temporada alta. Y la comunicación es clave para dar a conocer las opciones alternativas a los "clásicos" y así lograr desmasificar, una tarea que siempre resulta compleja.
La experiencia de lo auténtico como vía hacia el crecimiento sostenible
Y en el contexto de la gestión de los destinos urbanos, ¿dónde quedan las nuevas tendencias de los viajeros? Alejandro Páez, de Canarian Hospitality, Enrique Espinel, director de operaciones de Civitatis y David López, de Ilunion, han esbozado en esta jornada el perfil del nuevo viajero, al que cada vez más le interesa la autenticidad, la inmersión cultural y una experiencia respetuosa con el entorno local. Este perfil no busca solo la foto, sino el valor genuino, obligando a los destinos a ser transparentes y a integrar la sostenibilidad social y ambiental como eje central de su oferta.
Sostenibilidad sí, pero, ¿a cualquier precio?
Aunque la sostenibilidad se valora cada vez más -sobre todo entre los segmentos más jóvenes- aunque, como ha apuntado David López, "lo que realmente funciona es cuando la sostenibilidad mejora la experiencia" y no puede implicar renuncias. Y menos en el precio, salvo que "el mensaje que se lance justifique bien por qué algo es más caro", como ha señalado Alejandro Páez, algo en lo que ha coincidido Enrique Espinel "hay que ponerlo en valor, el factor precio es el más sensible".
Cómo avanzar hacia un desarrollo equilibrado del turismo ante la presión de la demanda
La Conferencia Mundial de Turismo Sostenible +30, celebrada en Lanzarote, abordó uno de los principales desafíos de los destinos: la planificación y la gobernanza de la industria
Para celebrar los 30 años de la primera Carta Mundial de Turismo Sostenible, firmada en Lanzarote en 1995, el Cabildo insular organizó una conferencia el 28 de noviembre, con el apoyo del Gobierno de Canarias, que se distribuyó en varios bloques. Uno de ellos es la mesa de debate sobre destinos de la imagen. Fuente: Turismo de Lanzarote.
https://www.hosteltur.com/173099_como-avanzar-hacia-un-desarrollo-equilibrado-del-turismo-ante-la-presion-de-la-demanda.
Los destinos turísticos se enfrenan al desafío de equilibrar la creciente demanda con la preservación del territorio y el bienestar de las comunidades locales. Incluso existe el riesgo de dejar de ser un enclave turístico si no son capaces de adaptarse a las nuevas realidades. Así lo indicaron algunos de los participantes en la Conferencia Mundial de Turismo Sostenible +30, celebrada recientemente en Lanzarote. Los ponentes del panel dedicado a los destinos detallaron las estrategias que siguen para tratar de impulsar un modelo sostenible en sus territorios.
Xavier Font, director de Desarrollo Turístico Territorial de la Generalitat de Cataluña, destacó la importancia de la planificación en la gestión de los destinos “porque planificar es avanzar”. Aunque esta comunidad autónoma suele estar en el foco cuando se habla de saturación turística, defiende que la oferta de Cataluña va mucho más allá de Barcelona. Por tanto, a la hora de gestionar, hay que tener en cuenta que “la diversidad de un territorio como Cataluña no se puede abordar de la misma manera, está compuesto por multiplicidad de destinos”.
“Aplicar políticas al territorio, en términos de mejorar indicadores de saturación turística es algo muy quirúrgico, no se puede extender al resto de destinos de Cataluña ”, agregó
“Tenemos una oportunidad de desconcentrar la actividad turística, que también nos ayudará a liberar presión. No hablamos de reducir turistas en las zonas que ya tienen turismo, porque también hay que ver a qué nos referimos cuando hablamos de saturación turística o capacidad de carga, pero podemos distribuir en el territorio", comentó Font.
Señaló también que se están registrando mejores datos de ocupación fuera de la temporada de verano, con una reducción de cuatro puntos en los dos últimos años en el índice de estacionalidad turística. “Estamos incrementando el número de pernoctaciones, pero no a costa de incrementarlo en verano, sino a costa de aumentarlo durante los meses de marzo, abril, o mayo".
También Aránzazu Urbina, subdirectora de Sostenibilidad y Desarrollo Turístico de la Comunidad de Madrid, destacó la importancia de la planificación, además de la gobernanza: “Sin gobernanza, no podemos planificar”.
Esta región no es un destino maduro, “como destino, comienza a trabajar de una manera más o menos organizada hace apenas 10 años”, lo que “nos ha permitido hacer una planificación observando todos los desequilibrios y sin perder de vista todas las cuestiones que están en el debate. Además, la realidad geográfica, administrativa y el efecto capitalidad, centro-periferia, que tiene la Comunidad de Madrid, genera una serie de desequilibrios que había que abordar”.
De este modo, han ordenado el destino con una “visión de planificación territorial en la que se descentraliza, se redistribuyen los flujos, se reequilibra y mantenemos una visión cohesionadora del territorio, hemos ido desarrollando una serie de productos, el más reciente y que reúne un poco de todo es Madrid Destino Rural, reúne a 114 municipios de los 179 que tiene la región”, detalló Urbina.
Miguel Ángel Roselló, director general de Turismo del Gobierno de Baleares, recordó la necesidad de hacer una buena gestión de un sector que supone el 45% del PIB en el archipiélago. “Tenemos que mantener una gestión seria y eficiente del destino y del uso de los recursos”.
Con este objetivo, el Govern balear ha impulsado una serie de normativas. Una de ellas se ha enfocado en ordenar todo lo relacionado con el turismo responsable, apostando por zonas más maduras donde la llegada de visitantes tiene más impacto. Además, señaló, que han hecho una gran apuesta por control de la oferta: “En un segundo decreto marcábamos la contención, la puesta por la calidad, en una línea muy marcada de la lucha contra la oferta ilegal”.
En este sentido, detalló que “las colaboraciones con plataformas como Airbnb o Booking, nos están dando también resultados. Han eliminado alrededor de 6.000 anuncios y eso, quieras que no, va a ir también ayudando a la contención de las llegadas”.
Asimismo, se proponen incrementar una mayor implicación de la sociedad en el turismo. "Estamos entrando en una segunda fase donde queremos que la ciudadanía también colabore y sea más activa en la gestión de las islas que queremos”.
¿Es necesario limitar las llegadas?
En los años 60, cuando surge el turismo en Canarias, “no creo que nadie pudiese atisbar una situación como la actual donde existe una contestación social. A pesar de la prosperidad que el turismo ha generado, ahora mismo están prevaleciendo los impactos negativos sobre los positivos”, afirmó Héctor Fernández, consejero delegado de SPEL - Turismo Lanzarote.
“No podemos olvidar la enorme prosperidad y beneficio a nuestras vidas y mejora de la calidad de vida global que ha traído a la totalidad de la población de Canarias”, agregó
“Nadie pensaba que la palabra sostenibilidad iba a descomponerse en tres vectores, se solía asociar con la sostenibilidad ambiental”, comentó. Sin embargo, hay una nueva realidad y se requiere un cambio de gestión, que se puede apoyar en herramientas de inteligencia turística para ayudar a los destinos, reconducir los flujos turísticos y evitar la saturación.
Les animó a utilizar estas herramientas para adaptarse a la nueva realidad porque, de lo contrario, muchos de los que ahora tienen éxito “pueden pasar a la irrelevancia”.
“Los destinos turísticos per se no lo serán siempre, pueden convertirse en exdestinos turísticos si la pérdida de atractivo sigue avanzando”
Además, esa nueva gestión debería incluir el establecimiento de límites: “Tenemos que abordar claramente la cuestión de los límites. Eso va a permitir tener una perspectiva mucho más amplia y nuestra ciudadanía lo va a entender, para lograr una estrategia cualitativa que nos permita facturar más con menos turistas, incrementando la estancia media también”. Insistió en afrontarlo “sin complejos y con valentía, porque estamos hablando de qué queremos ser en el futuro”.
“Determinar la capacidad de cargo de los espacios no es tan sencillo, pero creo que tenemos que definirlo, porque estamos hablando de equilibrar socialmente, no perder el bienestar de nuestros habitantes”, comentó Héctor Fernández
BQ Hoteles y Summum Hotel Group se alían para crear un grupo de 34 hoteles y crecer
Las compañías suman 3.285 habitaciones, 1.700 empleados y una facturación de 105 millones de euros
Javier Vich (Summum Hotel Group). y Carolina Quetglas (BQ Hoteles). Fuente: Hosteltur.
https://www.hosteltur.com/173087_bq-hoteles-y-summum-hotel-group-se-alian-para-crear-un-grupo-de-34-hoteles-y-crecer.
Entrevista: Las familias Quetglas y Vich, a través de BQ Hoteles y Fonamenta Capital, respectivamente, han firmado este jueves una alianza estratégica para potenciar el crecimiento de la gestora Summum Hotel Group, que se convertirá en la marca paraguas. Carolina Quetglas y Javier Vich serán los consejeros delegados (CEO), asumiendo en forma conjunta la dirección estratégica de la compañía, que arranca una nueva etapa con 34 hoteles (17 en propiedad) y 3.285 habitaciones. En esta entrevista con HOSTELTUR noticias de turismo, cuentan los detalles de la operación, la integración de estructuras y los planes de expansión con foco en la península ibérica.
¿En qué consiste el acuerdo entre BQ Hoteles y Summum Hotel Group?
Javier Vich: Este acuerdo empieza por la detección de una gran oportunidad para profesionalizar, expandir y desarrollar la operadora Summum. Existe una complementariedad evidente: BQ Hoteles aporta volumen, solidez, know-how vacacional y en turoperación, además de un acuerdo estratégico con Viajes Sidetours. Summum, por su parte, ya operaba con una mentalidad plenamente gestora y contribuye con su experiencia en hotelería urbana, boutique de lujo y rural, así como con una clara vocación de crecimiento en la gestión de hoteles de terceros. A ello se suma otra palanca esencial: el e-commerce, el marketing digital y el revenue management
Carolina Quetglas: Ambas compañías estamos dando un paso estratégico de gran relevancia. Cada familia mantiene la propiedad de sus hoteles, pero unificamos la gestión y nos integramos en una operadora común: Summum Hotel Group. La estructura de propiedad no cambia —los hoteles de BQ siguen siendo de la familia Quetglas y los de Summum de la familia Vich—, pero sí evoluciona el modelo de gestión, que pasa a una operadora conjunta más profesionalizada, especializada y preparada para crecer.
Iniciamos esta nueva etapa gestionando 34 hoteles y 3.285 habitaciones
¿Cómo surge la idea de llevar a cabo esta fusión?
JV: En Summum buscábamos un socio del ámbito financiero. Tras meses de negociaciones —algunas muy avanzadas— entendimos que ese camino nos alejaba de nuestra esencia: una visión familiar, a largo plazo y de permanencia. Gracias a la relación entre ambas familias, una conversación informal entre amigos sobre los planes de Summum derivó en la idea de una fusión que preservara precisamente esa visión más familiar.
CQ: Correcto. Hablando nos dimos cuenta que ambos grupos familiares estábamos reflexionando, por separado, sobre cómo evolucionar, y reconocimos en esta alianza una oportunidad evidente de complementariedad. Tras un proceso riguroso de análisis y conversaciones en profundidad, vimos que nuestra misión común era acelerar el crecimiento y asegurar la competitividad futura. Ambas familias compartimos una misma manera de entender la hostelería y el sector, así como valores, cultura empresarial y visión. Todo ello se ha materializado en el acuerdo que hemos anunciado.
¿Cómo se llevará a cabo la integración y a partir de cuándo?
CQ: Esto será poco a poco. Será ágil y natural, pero sin prisas, pensando muchísimo en las personas. No existen duplicidades relevantes en nuestras dos centrales, todos los equipos son complementarios y lo que haremos será potenciar el talento, no reducirlo. Nacemos para crecer, no para recortar.
JV: Tras la firma hemos creado un comité de integración, que se pondrá en marcha a partir de enero, y nos hemos puesto un plazo de 100 días para trabajar y que los equipos se vayan conociendo mejor, para ir fusionando esas dos estructuras. No hay duplicidades, de hecho, los servicios corporativos contarán, en principio, con 35 personas que darán servicio a todos los hoteles.
¿Qué rol ocupará cada uno?
CQ: Hemos definido una gobernanza equilibrada. Yo asumiré la presidencia y Javier será el vicepresidente, y ambos seremos CEOs y consejeros delegados solidarios. Habrá un reparto funcional. Compartiremos la visión estratégica de la empresa.
Javier se centrará en el crecimiento del negocio y en operaciones, y yo me centraré más en marca, en tema institucional y en servicios corporativos. Serán dos liderazgos complementarios para un mismo objetivo
¿Cuál es la visión estratégica resultante?
JV: Hemos constatado que, unidos, somos más grandes, más fuertes y más competitivos. Nuestro objetivo es consolidarnos como una operadora multimarca de referencia en España y, por qué no, en el medio plazo también a nivel europeo. Consideramos la expansión y el desarrollo un motor estratégico. Mantendremos nuestros socios actuales, como Meliá Hotels International, con quienes ya operamos cinco establecimientos; OK Properties Socimi, del OK Group; Vichy Catalan Corporation; así como LJS Group y AX Partners.
CQ: Nos diferenciaremos porque contamos con hoteles en propiedad dentro de la operadora, lo que nos aporta una solidez y una visión a largo plazo de la que otras operadoras carecen. Ese será nuestro principal rasgo distintivo. A ello se suma una gestión profesional y especializada y una oferta que abarca desde el vacacional hasta hoteles singulares de alto nivel. Además, seremos flexibles y capaces de ofrecer soluciones personalizadas a cada propietario que decida confiarnos la gestión de su hotel.
¿Cómo quedarán estructuradas las marcas?
JV: La marca paraguas será Summum Hotel Group, desde la que pivotarán cuatro líneas: BQ Hoteles, orientada a establecimientos vacacionales y que integrará inicialmente los 14 hoteles actuales de la marca, a los que se añadirán previsiblemente otros tres en 2026, hasta alcanzar un total de 17; Belle Hoteles, enfocada en hoteles boutique y singulares, que agrupará seis propiedades del porfolio; y 1881 Hotels, perteneciente a nuestro socio Vichy Catalan Corporation. Y luego terceras marcas.
En línea con la estrategia de consolidarnos como una operadora multimarca, abrimos la puerta a acuerdos con cadenas internacionales, como el que ya mantenemos con Meliá. Asimismo, podremos integrar pequeñas cadenas o hoteles independientes que, por diversas razones, deseen conservar su propia marca. Nuestro objetivo es ofrecer una solución flexible, adaptada y personalizada a cada caso.
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La visión y evolución de una cadena tradicional
¿Cuál ha sido el punto de inflexión que os ha impulsado a dar este paso?
CQ: Hasta ahora éramos una compañía hotelera patrimonialista, con todos los hoteles en propiedad, pero yo tenía ganas de crecer. Es cierto que seguiremos ampliando patrimonio si las circunstancias lo permiten, aunque ese es un camino más lento que el que podemos conseguir ahora. En nuestras conversaciones, Javier y yo valorábamos que podíamos mantenernos como estábamos —porque todo funcionaba muy bien— o, como familia, salir de nuestra zona de confort y dar un paso más. Y aquí estamos: afrontando esta alianza con toda la ilusión y muchas ganas de trabajarla.
JV: Estamos muy ilusionados con el proyecto. Percibimos una gran oportunidad y una fuerte complementariedad, y, más allá del plano empresarial, existe una motivación compartida por ambas familias: construir a largo plazo y legar a la siguiente generación una compañía más grande, más profesionalizada y mejor estructurada
El hotel BQ Belvedere es un 4 estrellas ubicado en la Bahia de Palma. Fuente: BQ Hoteles.
¿Cómo incide este acuerdo en la continuidad y proyección de la identidad familiar de la empresa?
CQ: Siempre he sido de la opinión que el legado familiar hay que protegerlo y, si es posible, crecer. Creo que este acuerdo lo que hace es protegerlo e impulsarlo. Preservamos nuestra identidad, pero con una estructura más ambiciosa y estaremos más preparados para el futuro. Estamos proyectando hacia adelante nuestro legado.
El relevo generacional en la propiedad hotelera española está impulsando un ciclo de transformación marcado por una mayor profesionalización, nuevos modelos de explotación y una relación distinta con los destinos. ¿Se enmarca esta fusión en esa misma tendencia?
CQ: Este nuevo ciclo del sector exigirá tener un tamaño, una profesionalización y una diferenciación de producto que será esencial para competir. Con la alianza se refleja un modelo familiar moderno
Habrá una propiedad bien definida, una gestión especializada y una competitividad futura.Creo que esta unión es la respuesta empresarial a esta nueva etapa.
Una alianza que potencia alianzas
¿Qué aporta BQ a la estrategia de Summum, por qué este acercamiento?
JV: Nos asociamos con una familia de referencia en el turismo, tanto en Baleares como a nivel nacional, no solo por su trayectoria hotelera, sino también por su papel como propietarios de Sidetours. Este acuerdo nos aporta el volumen que necesitábamos y, gracias a su enfoque patrimonialista, dota al proyecto de gran solidez. Además, incorpora el know-how vacacional y hoteles de mayor tamaño, justo el complemento que le faltaba a Summum para convertirse en una operadora plenamente completa. La vertiente vacacional era la asignatura pendiente que teníamos.
¿Está cambiando la relación tradicional entre familias propietarias y operadoras?
CQ: Creo que sí, y esta unión es un claro ejemplo. Las familias quieren preservar su identidad, pero apoyándose en estructuras capaces de competir a escala global. Gestionar un hotel de forma individual es cada vez más complejo por la creciente burocracia y las trabas existentes, y muchas familias encontrarán en nosotros un apoyo para afrontar estos retos y seguir siendo propietarias con tranquilidad. Como propietaria, no confiaría la gestión de mis hoteles a cualquiera: buscaría proximidad, alguien con quien dialogar, que comprenda lo que significa ser propietario y que comparta nuestros valores.
¿Qué ventajas aporta una operadora respecto a la gestión directa familiar?
JV: Lo que más aporta es la profesionalización en los servicios hoteleros. Cuando gestionas hoteles en propiedad administras tu propio patrimonio, pero al operar también para terceros debes desarrollar una capacidad de servicio específica, más compleja, en la que todas las áreas del negocio requieren un alto nivel de profesionalización y una visión distinta a la que se aplica cuando solo se gestionan activos propios.
¿Cómo adaptan su propuesta de valor a hoteles que siempre han sido gestionados por la familia?
JV: Ese doble gorro de propietario y gestor nos otorga la fortaleza y la visión necesarias para tratar cualquier hotel —en gestión o en alquiler— como si fuera propio. Esa mentalidad de propietario es la que impulsa una gestión eficiente, tanto en ventas como en la estructura de costes. Y ese es precisamente uno de los grandes aportes de BQ a la operadora: su elevada eficiencia en el ámbito vacacional, un rasgo muy característico de la gestión mallorquina.
¿Esta operación modifica de alguna manera las alianzas previas de Summum?
JV: No solo no las modifica, sino que las refuerza. Salimos al mercado con un porfolio de 34 establecimientos y una oferta diversificada que integra siete hoteles de 5 estrellas, 22 de 4 estrellas y cinco de 3 estrellas. Esta alianza nos consolida como referente en Mallorca —donde operamos 23 hoteles— y en plazas urbanas clave como Madrid y Barcelona.
Prevemos reforzar nuevas alianzas estratégicas en el primer trimestre de 2026, lo que acelerará aún más la expansión del grupo
¿Qué sinergias puede generar este acuerdo en el propio grupo Sidetours?
CQ: La familia Quetglas, aparte de tener en propiedad los 14 hoteles que hoy en día son BQ, somos propietarios de Viajes Sidetours, que es una agencia receptiva, que representamos a turoperadores aquí, y con esto tenemos más integración, más competitividad y más valor en destino. Summum también será un motor de crecimiento para el todo el grupo empresarial, yo creo que será un win-win, para las dos partes.
JV: En ese proceso de expansión, sobre todo en el área vacacional, cuando un hotel de un tercero se acerque para ser gestionado por Summum, tendremos esa alianza con Sidetours que aporta una parte importantísima, que es canales de distribución, venta y turoperación.
El Summum Boutique Hotel de Palma forma parte de Meliá Collection, tras una alianza firmada en diciembre de 2023. Fuente: Meliá Hotels International.
El futuro del proyecto conjunto
¿Cuáles son los planes de crecimiento y la meta que se han marcado a cinco años?
CQ: Mejoraremos el producto en destinos estratégicos, reforzaremos nuestra presencia en hoteles de alto valor añadido, e impulsaremos tanto la tecnología como el talento, algo que será mucho más sencillo gracias a las sinergias generadas. Apostaremos por un crecimiento selectivo
JV: En mayo anunciamos en Summum un plan estratégico para alcanzar los 50 establecimientos en 2030, y con este acuerdo hemos dado un salto enorme. Mantenemos ese objetivo: contamos ya con 34 hoteles en el porfolio, por lo que se trata de una meta plenamente alcanzable
¿Qué destinos quieren abrir en conjunto?
CQ: De momento hemos decidido centrarnos en España y Portugal, reforzando nuestra presencia en destinos donde ya somos fuertes, como Baleares. Málaga es un destino que tengo muy presente, especialmente en el ámbito vacacional, donde vemos claras oportunidades. Analizaremos opciones selectivas en ubicaciones urbanas de la península ibérica en las que podamos aportar un valor diferencial.
https://www.reportur.com/agencias/2025/12/05/cancun-despliegue-de-7-mil-policias-para-proteger-a-turistas/
La Secretaría de Seguridad Ciudadana de Cancún desplegará alrededor de 7 mil policías en todo el estado para el operativo vacacional Guadalupe–Reyes, que se realizará, anunció el titular de la dependencia, Julio César Gómez.
Las instituciones participantes deberán suspender vacaciones para contar con el 100% del personal operativo, ante la alta afluencia de turistas nacionales y extranjeros esperada durante la temporada. El operativo será interinstitucional, en coordinación con fuerzas armadas, policías municipales y corporaciones estatales, con vigilancia especial en zonas turísticas, comerciales y de gran concurrencia.
“Nos toca respaldar toda la actividad turística y la derrama económica que se espera en este fin de año. Trabajamos de la mano con las fuerzas armadas y policías municipales para fortalecer la seguridad del estado”, afirmó Gómez, quien estimó un despliegue de 7 mil elementos en total, y alrededor de 800 en el municipio de Benito Juárez, cifra que será confirmada por la corporación municipal.
Implementarán acompañamientos especiales para ciudadanos y empresas durante el pago de aguinaldos, siguiendo el modelo aplicado en el Buen Fin, donde no se registraron incidentes. En cuanto a las celebraciones del Día de la Virgen de Guadalupe (12 de diciembre), las policías municipales mantendrán coordinación con iglesias para la vigilancia de peregrinaciones.
Con este operativo, las autoridades buscan garantizar una temporada vacacional segura para residentes y visitantes en Quintana Roo.
Como lo informó REPORTUR.mx, en septiembre se llevó a cabo la entrega de 725 cámaras corporales a elementos de la Secretaría Municipal de Seguridad Ciudadana y Tránsito de Benito Juárez, acto realizado en la explanada de la corporación municipal, con la presencia de la gobernadora Mara Lezama, la alcaldesa Ana Paty Peralta y el titular de la Secretaría de Seguridad Ciudadana, Jaime Padilla, el Fiscal General del Estado, Raciel López, entre otros invitados. (Cancún: Lezama da a la policía 725 cámaras para evitar corrupción).
