El turismo vuelve a encender señales de alerta en Argentina. Según los últimos datos del Instituto de Estadística y Censos (Indec), el país registró en octubre un déficit de divisas por USD 365 millones, resultado de una combinación que se viene profundizando: menos turistas extranjeros ingresando y más argentinos saliendo al exterior.
El flujo de visitantes internacionales cayó 5,9% interanual, mientras que los viajes de residentes al exterior crecieron 10,8%. Esa dinámica tuvo un impacto directo en las cuentas del sector: los argentinos gastaron afuera USD 597 millones, muy por encima de los USD 232 millones que dejaron los extranjeros en el país.
La tendencia golpea especialmente a destinos donde el turismo internacional es clave, como Buenos Aires, Ushuaia y Mendoza. En la Ciudad, el Idecba registró una pérdida superior a los 250 mil turistas extranjeros en el acumulado al tercer trimestre respecto del año anterior. Incluso la estadía promedio se redujo sensiblemente, de 14,2 a 13,2 días, con una baja marcada del turismo brasileño, cuyo tiempo de permanencia descendió de 10,9 a 8,9 días.
En Ushuaia el escenario fue aún más drástico: la llegada de visitantes del exterior se desplomó 28,5% en el tercer trimestre, afectando a toda la cadena turística, desde los cruceros antárticos hasta el Parque Nacional Tierra del Fuego, que reportó una baja del 29% en octubre. Las divisas generadas también retrocedieron: los turistas extranjeros gastaron USD 18,8 millones, un 15,3% menos que el año previo.
Mendoza, que había consolidado un crecimiento sostenido en el enoturismo gracias al empuje internacional, enfrenta ahora un retroceso del 45% en la afluencia extranjera a sus bodegas, una caída directamente vinculada a la relación dólar-peso.
El turismo emisivo también tiene efectos en los destinos locales. En Pinamar, por ejemplo, el perfil de visitantes con mayor poder adquisitivo está optando por viajar al exterior. Las expectativas en la costa están puestas en enero, que ya registra reservas, aunque diciembre muestra un movimiento muy bajo y febrero aún no arranca.
El destino favorito de los argentinos sigue siendo Brasil: en octubre más de 100 mil residentes viajaron al vecino país, y las reservas para el verano continúan en alza, lo que repercute en la demanda de la oferta local. En términos de gasto diario, el mayor desembolso se dio en Estados Unidos y Canadá, con un promedio de USD 119,3 por día.
El desafío para los próximos meses será frenar la caída del turismo receptivo y recomponer la balanza turística, que sigue acumulando pérdidas en un contexto de fuerte competencia regional y un tipo de cambio que desalienta la llegada de visitantes extranjeros.
Cómo informó REPORTUR.com.ar en septiembre, el saldo fue deficitario en 562,2 mil visitantes, resultado de 642,4 mil ingresos frente a 1.204,6 mil salidas del país. (Argentina sufre su vigésimo mes de balanza turística negativa)
https://www.reportur.com/estados-unidos/2025/12/07/grupo-lomas-admite-un-ano-tan-duro-como-el-de-pandemia/
Durante el presente año, Grupo Lomas atravesó uno de sus períodos más desafiantes, comparable incluso con los años de pandemia; sin embargo, poco a poco los niveles de ocupación de sus hoteles se han recuperado y la empresa —al igual que Quintana Roo como destino turístico— ya ha logrado superar completamente la situación y el panorama ahora es alentador.
Así lo manifestó María Dolores López Lira, presidenta del Grupo, quien junto a Samantha Frachey, vicepresidenta, y Vicente Madrigal, director comercial, dieron a conocer los detalles del evento Lomas Appreciation Week 2025, al que ha sido invitado Reportur, donde se reafirmó el compromiso de la empresa con la calidad del servicio, la sostenibilidad y el apoyo al talento humano, factores que han distinguido a la compañía desde su fundación.
La agenda del evento incluye conferencias especializadas, encuentros con directivos y propietarios, recorridos de inspección de las propiedades, así como espacios de convivencia con los equipos de Lomas Hospitality y Lomas Travel. Como parte de las actividades, se llevará a cabo un seminario de actualización orientado a brindar información estratégica sobre productos, servicios y tendencias del sector. El programa culminará con la cena de gala de premiación, en la que se reconocerá la dedicación de los agentes de viajes que han contribuido al crecimiento del grupo y al fortalecimiento de su red comercial.
El grupo cuenta con hoteles icónicos como El Dorado Royale, El Dorado Casitas Royale, El Dorado Seaside Suites, El Dorado Seaside Palms, Hidden Beach Au Naturel Resort y Palafitos Overwater Bungalows y, aunque no descarta la construcción de nuevos hoteles en un futuro, por ahora su enfoque es consolidar las propiedades con las que cuentan, reforzando la calidad y la experiencia de los huéspedes. En este sentido, el programa “More Inclusive” ofrece a los clientes experiencias completas que incluyen hospedaje, traslados, transporte y actividades de entretenimiento.
Destacaron que el club vacacional Exotic Travelers, ha permitido incrementar la ocupación de sus hoteles, del 23% al 33%, reflejo de la calidad del servicio en un entorno turístico digital exigente. La compañía también subraya su compromiso con la sostenibilidad y la responsabilidad social empresarial, mediante iniciativas ecológicas, proyectos comunitarios, apoyo al talento femenino, educación y prevención del maltrato infantil, entre otras. Cabe destacar que la rotación de personal en los hoteles del grupo es de 3.2%, uno de los más bajos en Quintana Roo.
Como lo informó REPORTUR.mx, en septiembre el Grupo Lomas, en alianza con dos reconocidas empresas especializadas en energía solar, anunció la puesta en marcha de un proyecto energético en el que se invirtieron 230 millones de pesos (unos 12 millones de dólares) orientado a impulsar la sostenibilidad de algunos de sus hoteles, lo que ayudará a reducir el impacto ambiental en el Caribe mexicano. (QRoo: Lomas abastece 1.900 cuartos hoteleros con energía solar).
https://www.reportur.com/agencias/2025/12/05/tulum-gobierno-culpa-de-la-crisis-a-drenaje-sanitario-y-a-red-electrica/
Bernardo Cueto, secretario de Turismo de Quintana Roo, ha señalado que la crisis en turismo de la zona hotelera de Tulum tiene que ver con los problemas de infraestructura de hace muchos años, lo cual debe mejorar para ofrecer un mejor servicio a turistas.
“Hay retos en infraestructura que se tienen que ir cubriendo; vienen acarreados por decisiones que se tomaron hace ya muchos años en términos de desarrollo, sin planeación, hay que decirlo”, dijo Cueto.
La zona hotelera de Tulum enfrenta problemas que tienen que ver con la tenencia de la tierra, ya que se construyó dentro del territorio del Ejido Pino Suárez, y esto ha llevado a la falta de servicios básicos como el drenaje sanitario y el suministro eléctrico, por lo que hoteles, restaurantes y negocios trabajan con plantas eléctricas, lo que sube costos operativos que cargan al turista.
Cueto mencionó que luego de reuniones entre “los tres niveles de gobierno, asociaciones turísticas y sociales para analizar la situación y buscar soluciones, hay planes definidos para Tulum enfocados en fortalecer la infraestructura para que ello también represente una mejor calidad en el servicio a los turistas, y siga siendo uno de los destinos más visitados de México y del mundo”.
Como lo informó REPORTUR.mx, Jesús Almaguer, expresidente de la Asociación de Hoteles de Cancún, Puerto Morelos e Isla Mujeres (AHCPMIM), criticó recientemente a los residentes de Tulum por hacer comentarios dañinos en las redes sociales del destino, pues considera que promueven una imagen denigrante. “De ahí se vive, de la actividad turística, y si bien hay cosas por mejorar, se está exagerando”, dijo. (Tulum: líderes hoteleros reprueban a residentes por críticas dañinas).
Señaló en su momento Almaguer que el contenido que se publica en redes sociales es difundido por personas a las que seguramente les fue mal en algo. No obstante, espera que la estrategia que llevarán a cabo los tres niveles de gobierno ayude al destino.
Muchos hoteles facturan más que nunca… pero con márgenes más reducidos
Los costes crecen más rápido que los ingresos y el RevPAR ya no lo explica todo, advierte Carlos Galbán
Carlos Galbán analiza por qué muchos hoteles, a pesar de estar batiendo récords en ingresos este año, mantienen los mismos niveles de beneficio operativo bruto que en prepandemia, o incluso inferiores. Imagen generada con IA. Fuente: Adobe Stock. https://www.hosteltur.com/173142_muchos-hoteles-facturan-mas-que-nunca-pero-con-margenes-mas-reducidos.
España avanza hacia un 2025 con cifras de ingresos turísticos y RevPAR (ingresos por habitación disponible) en máximos históricos, pero la rentabilidad operativa no evoluciona al mismo ritmo, según advierte Carlos Galbán, fundador y CEO de Polaris Hotel Profit Consulting. Aunque el país lidera el crecimiento hotelero en Europa, el análisis de las cuentas de pérdidas y ganancias y las estadísticas de HotStats muestra que muchos establecimientos presentan márgenes de beneficio operativo bruto (GOP) iguales o incluso inferiores a los de prepandemia, pese a facturar más que nunca.
El incremento sostenido de costes laborales, energía, alimentación y distribución ha superado el ritmo de crecimiento de los ingresos, debilitando la relevancia del RevPAR como indicador. En este contexto, comprender los rangos de GOP por categoría y las palancas que aplican los hoteles más eficientes se vuelve imprescindible para anticipar decisiones de gestión para 2026, como constata Galbán.
España ha cerrado los nueve primeros meses de 2025 con los mejores resultados turísticos de su historia, según las cifras analizadas por Carlos Galbán, también autor del libro “La guía definitiva de rentabilidad hotelera: 20 claves para aplicar el Profit Management y maximizar el rendimiento de tu hotel”.
Así, el RevPAR nacional enero-septiembre alcanza los 129,9 euros, lo que supone un incremento del 6,3% respecto a 2024 y del 41% sobre niveles prepandemia. El ADR (tarifa media diaria) medio se sitúa en 170 euros, con una ocupación acumulada del 76,4%. Además, hay fuentes que indican que los ingresos por turismo internacional se encaminan a superar los 116.000-118.000 millones de euros al finalizar el año.
A pesar de este contexto expansivo, como reconoce Galbán, la rentabilidad operativa muestra una realidad menos favorable, ya que “al revisar las cuentas de pérdidas y ganancias de hoteles independientes y de pequeñas cadenas, así como datos mensuales de HotStats, emerge un patrón consistente: los márgenes GOP se mantienen estables o por debajo de los niveles prepandemia, incluso en establecimientos que baten récords de facturación. La razón principal es que los costes operativos han crecido más rápido que los ingresos, evidenciando que el RevPAR ya no actúa como indicador suficiente para evaluar la salud económica de un hotel”. Rangos de GOP en 2025, una referencia útil aunque no homogénea
Los rangos orientativos elaborados a partir de datos agregados de HotStats permiten identificar diferencias notables entre tipologías de hotel. Aunque estas cifras tienden a mostrar márgenes algo superiores a los de los establecimientos independientes, resultan válidas como guía para analizar qué está pasando este año.
Resort vacacional: ancillaries y control del Prime Cost
En el segmento vacacional, los hoteles que alcanzan entre un 42% y un 45% de GOP comparten tres palancas fundamentales, según el experto. La primera es el peso del ancillary, que supone entre el 38% y el 45% del ingreso total gracias a restauración, spa, actividades, excursiones y estrategias de upselling.
La segunda reside en la reducción de la comisión media ponderada por debajo del 12%, impulsando la venta directa mediante una web propia potente, programas de fidelización y afiliación a marcas comerciales que optimizan la distribución sin erosionar margen. La tercera palanca es el control del Prime Cost (nóminas y coste de Alimentos y Bebidas), que se mantiene por debajo del 62% gracias al mayor volumen de consumo por regímenes de media pensión o todo incluido premium, y a políticas de compra centralizadas o negociadas. Hoteles urbanos: maximizar el canal directo y contener los costes de personal
Entre los hoteles urbanos, los que se mueven en rangos de 32-34% de GOP suelen combinar una elevada cuota de canal directo junto con programas de fidelización que superan el 35-40% de las reservas. También aplican estrategias corporativas y paquetes bleisure capaces de compensar la pérdida de demanda en lunes y jueves derivada del teletrabajo híbrido, que ha reducido los volúmenes tradicionales de esos días entre un 25% y un 35% respecto a prepandemia.
Los costes de personal son el elemento más determinante en este segmento. Los hoteles con mejores resultados aplican una gestión muy estricta de formación cruzada, externalización parcial en pisos y mantenimiento en picos de actividad, y sobre todo protocolos estrictos de control de bajas laborales, en un contexto en el que el absentismo en hostelería se sitúa ya entre el 9% y el 11%. Y se ha convertido en uno de los mayores costes ocultos del sector, como subraya Galbán. MICE: mayor estabilidad gracias a la recuperación de eventos
Estos hoteles combinan precios dinámicos en paquetes completos con una recuperación del margen de banquetes al 22-28%. Este avance se apoya en menús optimizados mediante cuarta y quinta gama, cocción al vacío, procesos de regeneración y externalización parcial de Alimentos y Bebidas, lo que reduce personal y mermas sin afectar a la calidad percibida.
Hacia 2026-2027: recuperación paulatina pero con riesgos
Si el RevPAR continúa creciendo entre un 3-5% anual, los rangos altos de GOP vuelven a ser alcanzables en un horizonte 2026-2027, incide Galbán. Sin embargo, la limitación principal ya no reside sólo en los costes, sino en la disponibilidad de personal. “La escasez crónica de mano de obra y el absentismo laboral ya están frenando ingresos hoy mismo”.
“En Baleares, Canarias y Costa del Sol hay hoteles que cierran plantas o rechazan grupos porque no encuentran camareras de pisos, cocineros o recepcionistas. En varios destinos europeos ya es habitual perder GOP por no poder abrir habitaciones o puntos de venta de Alimentos y Bebidas. Nos puede tocar a nosotros en 2026-2027 si no actuamos ya”, observa Carlos Galbán
Tres palancas se muestran especialmente efectivas para revertir esta tendencia, en su opinión:
*- Modelos de personal flexibles “sin miedo”, con formación en multitarea, ETT especializadas, fijos-discontinuos bien gestionados e incentivos reales, como alojamiento, transporte o plus de productividad.
*- Asociacionismo sectorial para presionar conjuntamente a las Administraciones y “agilizar así permisos de obra y reforma de edificios para alojar al personal, campañas comunes de promoción del destino, y acuerdos con escuelas de hostelería y turismo para mejorar condiciones que atraigan talento”.
*- Y productividad real mediante digitalización, automatización de procesos, formación continua y motivación del equipo, con el objetivo de reducir rotación y absentismo desde niveles del 70-80% a cifras más manejables. Algunos hoteles ya operan en el rango del 40-50%, ganando entre tres y cuatro puntos de GOP gracias a esta mejora, según los datos facilitados por el consultor.
La reducción de
costes energéticos también será relevante, con más hoteles avanzando en renovables, placas solares y contratos a largo plazo que ya permiten mejorar el GOP en 1-2 puntos.
El paso imprescindible: medir para gestionar
Para identificar dónde se pierde margen la medición estructurada es esencial, como apunta Galbán. El desglose con el estándar
USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry) permite analizar el comportamiento de cada departamento y detectar fugas invisibles en habitaciones, Alimentos y Bebidas, otros ingresos operados o gastos generales. Herramientas como HotStats o STR aportan comparativas mensuales con el set competitivo, facilitando la detección temprana de desviaciones que antes pasaban desapercibidas.
“España sigue siendo el mercado hotelero más potente de Europa, pero la rentabilidad no llega sola. Quien siga midiendo el éxito sólo por RevPAR y ocupación se va a llevar sorpresas. Quien analice y gestione el beneficio con método profesional tiene todavía mucho margen de mejora”, concluye Carlos Galbán.
