Marriott: el Donoma llega para “hacer historia” en Samaná
Pone la mira en el turista europeo, especialmente en el francés
Así lo explicó Liliana Puga, directora de ventas del hotel, quien argumentó que la propiedad, bajo la marca Autograph Collection by Marriott Internacional, ofrecerá a Las Terrenas una esencia totalmente diferente a lo que se está acostumbrado, «tal como lo es el destino: con una esencia turística única».
En ese sentido, explicó a arecoa.com que a pesar de que el mercado de Estados Unidos es el principal visitante de República Dominicana, esperan congregar un mayor flujo desde Canadá y Europa «principalmente por el lado de Francia«.
Para ello, la directiva valoró la puesta en marcha de vuelos de Air Caraïbes al Aeropuerto Internacional Presidente Juan Bosch – El Catey, concretamente el enlace sin escalas París – Orly – Samaná, ampliando así la conectividad aérea entre RD y Francia.
«Queremos captar clientes de este mercado internacional, estamos felices con este vuelo inaugural pero a la vez se necesitan más vuelos al aeropuerto del Catey, como los hay en Punta Cana y Santo Domingo, porque sería mucho más fácil que el visitante llegara de manera más directa a Samaná; y a nivel local queremos lograr que más visitantes de Santiago conozcan la zona y la propiedad», dijo.
Puga, además indicó que «Donoma quiere marcar un antes y un después en Las Terrenas. Llega para hacer historia en Las Terrenas, porque estamos seguros que al llegar nosotros con esta propuesta de ofrecer un excelente servicio, queremos aportar con la captación de más visitantes y que se nos unan otras marcas para favorecer a la derrama económica del destino».
Para ello, la directiva manifestó que la propuesta del hotel es muy peculiar, con un gran enfoque en el lujo, bienestar y la gastronomía.
«Somos un hotel enfocado al bienestar, pero el bienestar no solo significa masaje o meditación, es un todo, es un conjunto que se mezcla con la alimentación y en el área de la gastronomía. Tenemos una propuesta muy peculiar, donde se combina o hay una fusión de cocina internacional con elementos locales, aparte tenemos una chef pastelera mexicana», agregó.
Detalló que Donoma Las Terrenas Beach & Spa, es un hotel boutique con 94 unidades, pero con 146 habitaciones. «Tenemos villas de una y dos recamaras y la principal es de 4 recamaras, por eso es que se suman más habitaciones de las 94. Las villas son de dos pisos con piscinas y terraza, y equipadas con lo necesario».
El último TecnoHotel OnTour del año, celebrado el 27 de noviembre en Valencia, contó como primera ponencia de la mañana la de Carlos Hornstein, CEO & Cofundador de niikiis. Su intervención puso el foco en un elemento que, según afirmó, marca la diferencia en cualquier establecimiento hotelero: las personas.
“Entre todos vosotros hay una única persona que será la estrella de esta presentación”, avanzó al inicio para captar la atención del auditorio. A partir de ahí, construyó un discurso centrado en cómo identificar, desarrollar y reconocer el talento dentro de las organizaciones hoteleras.
Hornstein comenzó con una reflexión aparentemente sencilla: ¿cuánto vale una estrella en un hotel? En Valencia, explicó, el precio medio por estrella en un hotel de cuatro estrellas ronda los 40 euros; en uno de cinco, 50 euros; y en uno de tres, alrededor de 33 euros.
A partir de esa metáfora, el CEO de niikiis enlazó con el verdadero objetivo de la sesión: demostrar que las “estrellas” más determinantes de un hotel no están en la fachada, sino en su equipo humano.
Expuso tres motivos clave:
- Más del 50 % del valor de un hotel depende del desempeño humano.
- Existe una correlación directa entre la satisfacción y bienestar del empleado y la experiencia del huésped.
- Reemplazar a un trabajador puede costar hasta un 30% de su salario anual.
¿Cómo identificar a las estrellas de la organización?
Pese a que muchos asistentes reconocieron saber quiénes son sus talentos más brillantes, pocos afirmaron tener un proceso formal para identificarlos. Hornstein insistió en que la única forma eficaz es mediante un mapeo del talento, construido sobre tres pilares:
1. Objetivos y KPIs claros
Es imprescindible que cada persona cuente con indicadores medibles y accionables, siguiendo metodologías como SMART, para evaluar su desempeño real.
2. Evaluación de competencias
Definir un “set” de competencias por puesto (orientación al cliente, comunicación, empatía, delegación…) y evaluarlas periódicamente mediante autoevaluación y evaluación del manager.
3. Feedback 180º y 360º
Especialmente útil para mandos intermedios, permite recibir valoraciones anónimas de compañeros, subordinados y superiores. “Ofrece una perspectiva profunda de las fortalezas y áreas de mejora”, apuntó.
Con esta información, puede elaborarse el mapeo del talento, que cruza desempeño y potencial para determinar quiénes son las verdaderas “estrellas” a potenciar.
Reconocimiento a las estrellas del equipo
Una vez identificadas, ¿cómo hacer brillar a estas personas?
Hornstein propuso varias acciones:
- Reconocimientos informales en espacios visibles para toda la organización.
- Encuestas de clima laboral, siempre acompañadas de seguimiento y acciones posteriores.
- Feedback y formación continua, más allá del onboarding inicial.
Como ejemplo práctico, compartió un ejercicio implantado en anteriores organizaciones: un único símbolo físico, en este caso una estrella, que pasa de empleado a empleado a modo de reconocimiento interno. Cada persona la entrega a otra en una reunión, explicando públicamente los motivos.
Durante la sesión, Hornstein reprodujo este gesto: entre el público, alguien encontró bajo su silla unos adhesivos con forma estrellas y fue invitado a subir al escenario para recibir el reconocimiento simbólico del día.
Cindy Johansson, product manager de Paraty Tech, recordó en TecnoHotel OnTour Valencia la importancia de poner el foco en un aspecto que a menudo se pasa por alto a la hora de hace revenue: la enorme cantidad de usuarios que visitan la web, inician un proceso de reserva… y finalmente no reservan.
“Es algo que todos sabemos, pero que conviene volver a poner sobre la mesa”, comenzó Johansson. “Cada visita es un potencial cliente, y tenemos margen de mejora para captarlos, entenderlos y recuperarlos”.
Conversión hotelera: una media del 1–2% que esconde grandes oportunidades
La ponente contextualizó la situación con varios datos relevantes del sector:
- La conversión media de las webs hoteleras se sitúa entre el 1% y el 2%.
- Los usuarios recurrentes convierten un 58% más que los nuevos.
- El 66% de las búsquedas llega ya desde móvil, aunque la conversión sigue siendo inferior a la del entorno desktop.
- En paralelo, las OTA incrementan sus inversiones en campañas, especialmente durante el Black Friday, mientras que en el canal directo el gasto publicitario continúa en un 5–10% de la facturación, aunque en crecimiento desde la pandemia.
- El call center, como capa humana, mantiene una conversión notablemente superior: alrededor del 20%, llegando a cerrar 1 de cada 2 reservas cuando se llega a la fase de cotización.
El talón de Aquiles: el proceso de pago
Johansson subrayó que las fricciones en el funnel de conversión son una de las principales causas de abandono. De hecho, un 30% de los usuarios cae entre el botón de “book now” y la confirmación final.
Las principales razones detectadas:
- Rechazos bancarios o por políticas de seguridad (más o menos 50% de las caídas).
- Fallos en la autenticación reforzada (SCA), especialmente cuando el cliente no tiene a mano el dispositivo de verificación.
- Límites o falta de fondos disponibles en la tarjeta.
Estas incidencias, frecuentes y en muchos casos ajenas al hotel, siguen provocando pérdidas reales.
Identificar, segmentar y rescatar: el nuevo eje estratégico del revenue
Paraty Tech propone trabajar este problema desde la base: conocer qué clientes han entrado en la web, qué han intentado reservar, por qué han abandonado y cómo recuperarlos.
Para ello, Johansson explicó la funcionalidad que en la compañía denominan panel de leads —aunque cada hotel puede bautizarlo como desee—, cuyo objetivo es agrupar y ordenar la información clave del cliente durante el proceso de reserva:
- Fechas consultadas
- Intención de compra
- Importe de la reserva
- Estado y motivo del abandono (error de pago, salida en booking 2, etc.)
Con esta información, los hoteles pueden segmentar y priorizar leads por criterios como lead time, valor de estancia o probabilidad de conversión.
Herramientas como clubs de fidelización, chatbots, retargeting on-site (como Rescue Seeker) o sistemas de análisis del pago permiten generar base de datos cualificada incluso antes de que el usuario haya reservado.
Campañas automáticas y capa humana: una combinación poderosa
Para la recuperación, Johansson distinguió dos tipos de acciones:
1. Acciones automáticas
- Email,
- SMS,
- WhatsApp, canal que —según destacó— está demostrando una mayor tasa de apertura que las newsletter tradicionales, especialmente en públicos jóvenes.
2. Acciones manuales (call center)
Cuando el cliente manifiesta su consentimiento para ser contactado, “uno de cada dos acaba reservando”, afirmó Johansson. “Ya tenían la intención, solo necesitaban ayuda para completar el proceso”.
Un ejemplo que “duele a la vista”: cuatro intentos fallidos… y una reserva perdida
Para ilustrar el impacto del tráfico perdido, Johansson mostró un caso real: un cliente que intentó reservar cuatro veces para las mismas fechas y siempre sufrió un fallo en el pago. Finalmente, acabó reservando en BNB, dejando al hotel sin una reserva directa “que ya era prácticamente suya”.
“Si hubiésemos detectado estos intentos y hubiéramos actuado a tiempo, probablemente la reserva habría sido directa y el cliente no habría quedado insatisfecho”, lamentó.
La comisión que los hoteles pagan a Booking suele percibirse como un coste inevitable. Sin embargo, Álvaro Arroyal, CEO de Jaippy, defendió en TecnoHotel OnTour Valencia que esa comisión puede transformarse en la mejor inversión publicitaria del hotel si se gestiona correctamente la reputación online. Su ponencia puso el foco en un elemento clave del proceso de decisión del cliente: la puntuación y las reseñas en Booking.
La reputación como palanca de precio y venta directa
Arroyal arrancó su intervención con una premisa compartida por la mayoría de los asistentes: Booking sigue siendo el principal buscador hotelero en el proceso de decisión del cliente, incluso cuando la reserva final se realiza por otros canales. Y en ese escaparate, la puntuación lo es todo. «Quien tiene un 9,3 o un 9,4 puede vender más caro que quien tiene un 8,6», afirmó.
Desde esta lógica, la reputación online no solo impacta en la captación de clientes, sino también en la capacidad del hotel para fijar precios más altos y atraer más venta directa. «Cuanto mejor es la nota en Booking, mayor es la proporción de clientes directos», explicó, desmontando la idea de que mejorar la puntuación solo beneficia a la OTA.
El verdadero margen está en los 8 y los 9
Uno de los mensajes centrales de la ponencia fue relativizar el peso de las malas reseñas. Según Arroyal, en hoteles con un volumen alto de opiniones, las valoraciones muy negativas suelen ser esporádicas y apenas tienen impacto estadístico. «Si un hotel funciona bien, esas reseñas se pueden ignorar», señaló con rotundidad.
El foco, insistió, debe ponerse en los clientes satisfechos que puntúan con un 8 o un 9. Ahí es donde está la oportunidad real de mejora. Jaippy, explicó, analiza de forma estadística más de 60 millones de reseñas de 12.500 hoteles en España para detectar qué factores influyen en esas puntuaciones intermedias y cómo convertirlas en 10. «Lo que no pesa no importa; lo que importa es subir décima a décima», resumió.
Las 48 horas que deciden la reputación del hotel
Arroyal reveló uno de los datos más relevantes de la sesión: el 50% de las reseñas se generan en las primeras 24–48 horas tras el check-out. De hecho, el 25% de los clientes evalúa el hotel el mismo día de salida y otro 26% al día siguiente, antes de que Booking envíe sus correos de recordatorio.
Este margen temporal es clave. «La reputación del hotel se juega cada día en 24 horas», afirmó. Por eso, Jaippy centra su estrategia en ese momento crítico, especialmente durante el desayuno y el proceso de check-out, cuando el cliente aún está en el hotel y su experiencia está reciente.
La “propina digital” y el papel de recepción
La ponencia concluyó con una idea muy práctica: pedir la reseña no es intrusivo si se hace bien. Arroyal defendió que el recepcionista, sin alterar su operativa, puede iniciar una conversación personalizada preguntando por aspectos concretos de la estancia. Si el cliente se muestra satisfecho, llega el momento clave: solicitar la «propina digital», es decir, el 10.
«Nosotros no subimos notas con un botón. Damos el mapa; el hotel pone el coche, la gasolina y el conductor», explicó. Jaippy trabaja por décimas y a éxito, ayudando a los hoteles a alcanzar su puntuación potencial real. «La mejor publicidad no es un anuncio: es una reseña de diez que habla bien de tu hotel», concluyó Arroyal.
