Sebastià Català (Bluesea): "Más que hoteles individuales, buscamos comprar cadenas"
Sebastià Català (Bluesea): "Más que hoteles individuales, buscamos comprar cadenas"
Bluesea Hotels confía en alcanzar las 15.000 habitaciones en los próximos años
Sebastià Català, CEO de Bluesea Hotels. Fuente: Hosteltur.
https://www.hosteltur.com/178479_sebastia-catala-bluesea-mas-que-hoteles-individuales-buscamos-comprar-cadenas.html
En el último año Bluesea Hotels amplió su porfolio en más de 30 establecimientos, ya que por un lado, asumió el negocio hotelero de Meeting Point en España, sumando 1.922 habitaciones en Canarias; y por otro, formalizó la adquisición de las sociedades arrendatarias de los hoteles de la marca Moon Dreams, hasta entonces la división vacacional del grupo Soho Boutique Hotels, con la que incorporó 17 establecimientos. Gracias a estos dos movimientos, la cadena logró acercarse a las 10.000 habitaciones y se plantea alcanzar las 15.000, con especial interés por las operaciones de carteras, como explicó Sebastià Català, fundador y CEO de la cadena, en esta entrevista con HOSTELTUR Noticias de Turismo.
¿Qué balance hacéis del año 2026?
Ha sido un año distinto a los tres anteriores después de la pandemia, en los que hubo un crecimiento espectacular. Hemos transformado mucho la compañía y hemos crecido, especialmente en Canarias, aunque también hemos incorporado hoteles en destinos en los que no estábamos, como Menorca, Ibiza y otros. El hecho de haber crecido más en Canarias nos ha afectado porque la situación internacional, el estrecho de Ormuz, Trump, Irán y la subida del precio del petróleo han repercutido en la demanda.
Hemos tenido que adaptarnos más y ha habido más ventas de última hora. En ocupación estamos en línea, pero en precio y rentabilidad hemos sufrido algo respecto a nuestras previsiones. Las expectativas que habíamos incluido en el presupuesto eran mejores que lo que finalmente estamos consiguiendo, aproximadamente un 10%. Eso no significa que estemos un 10% por debajo en precio. Hemos subido el precio respecto al año pasado, pero las expectativas eran superiores.
¿Ha influido en ese comportamiento la incorporación de más de 30 hoteles entre Meeting Point y Moon Dreams?
La integración nos ha costado porque hemos tenido que absorber plantillas, integrarlas, resolver duplicidades y reorganizar estructuras. Los 33 hoteles están ya totalmente integrados, pero el proceso ha requerido un esfuerzo importante.
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¿Hay algún mercado o destino que os haya sorprendido especialmente?
Málaga nos ha sorprendido muy positivamente y estamos muy satisfechos de haber crecido allí. Hemos tenido que aprender en destinos donde no teníamos tanta experiencia, como Cullera, y este año nos ha costado algo más en algunas zonas donde el precio de la estancia está más ajustado, como parte de la Costa de la Luz. Por lo demás, estamos satisfechos. Baleares y Málaga han funcionado muy bien.
En Canarias, en cambio, el comportamiento ha sido algo más difícil por el precio del petróleo y de los vuelos. Eso afecta especialmente a las familias
Desde el punto de vista comercial, ¿habéis percibido algún impacto de las olas de calor sobre la venta en verano?
Más que por lo que sucede aquí, creo que el efecto viene de los mercados emisores. En Europa este año ha habido lugares con dos meses de mucho calor, algo que no es normal. Hay clientes británicos, o de otros mercados, que pueden irse a las playas del norte porque allí también tienen 30 grados. Creo que ese efecto puede ser incluso más importante que el calor en España. Ahora bien, para hablar de un cambio estructural tendría que repetirse durante varios años. Si tenemos cinco años consecutivos como este, entonces veremos qué ocurre.
¿Cuál será el principal reto de 2026?
El principal reto es seguir la filosofía que siempre ha tenido Bluesea y consolidar los equipos para poder continuar creciendo. Vamos a desprendernos de algunos productos para mejorar la satisfacción de los clientes, la calidad y, sobre todo, la localización de nuestra cartera. Hay establecimientos que nos han permitido llegar hasta aquí, pero que ya no encajan con lo que pensamos que debe ser Bluesea como marca.
Ahora mismo hemos hecho operaciones muy grandes y necesitamos consolidarlas. La idea es tener un buen equipo, terminar correctamente la integración y estar preparados para el siguiente proceso. La intención sigue siendo crecer
Desde la pandemia, la gestión de los recursos humanos se ha complicado, ¿Cuál es vuestra situación?
Precisamente en ese departamento hemos realizado una inversión importante, especialmente para gestionar el absentismo. Hay zonas en las que hemos tenido que actuar de forma muy intensa, como Fuerteventura, Tenerife y Málaga.
El coste más importante de un hotel son los recursos humanos y el absentismo es un problema muy grande. Hemos incorporado hoteles que tenían tasas de absentismo del 20% y hemos conseguido reducirlas al 10%, pero sigue siendo una cuestión complicada.
¿Qué previsión de facturación manejáis para este año?
No llegaremos a los 300 millones de euros, pero estaremos cerca. Las dos grandes incorporaciones supondrán unos 150 millones, aproximadamente la mitad de la facturación.
Comprar cadenas para ganar escala
En los últimos 12 meses sumaron 15 hoteles de Meeting Point y 17 de la marca Moon Dreams de Soho Boutique Hotel, ¿seguirán apostando por las carteras?
Nuestra intención es seguir creciendo y buscando oportunidades. Casi diría que, más que comprar hoteles individualmente, estamos buscando comprar cadenas y repetir lo que hemos hecho este último año: transformar la compañía mediante operaciones de mayor tamaño. Para eso tenemos también el soporte del fondo, que está alineado con esta estrategia.
¿Qué ventajas encuentran en esta vía de crecimiento?
Hay menos oportunidades, pero a nivel de rentabilidad resulta más fácil.
Además, acortas el camino hacia el objetivo que tenemos marcado, que es alcanzar aproximadamente las 15.000 habitaciones. Ahora estamos cerca de las 10.000.
El hotel Bluesea Alyssa Suite es uno de los establecimientos que pertenecían a Meeting Point y operaba con la marca Labranda. Fuente: Bluesea Hotels.
En estos momentos, ¿hay operaciones en el radar que puedan traducirse en nuevas incorporaciones?
Estamos mirando un par de cosas, aunque no son operaciones a corto plazo, sino más bien a medio plazo. En cuanto al tipo de oportunidades, es más sencillo encontrar opciones en empresas familiares que no tienen continuidad generacional o que atraviesan determinadas dificultades. Hay propietarios que están cansados, que ya tienen una determinada edad, y el hecho de que el mercado se haya estancado algo este año puede generar buenas oportunidades.
En un año duplicaron prácticamente el tamaño, ¿cuál es el siguiente objetivo?
Que hayamos doblado la compañía en un año no significa que ese crecimiento se pueda repetir todos los años; a lo mejor lo que hemos hecho en uno equivale al trabajo de tres ejercicios.
Lo que sí tenemos es la ambición de ser relevantes dentro de nuestro nicho de mercado. Ahora mismo no existe en España una marca poderosa en este segmento. Nos gustaría convertirnos en una marca puntera y con volumen
¿Qué valor estratégico han tenido las dos integraciones mencionadas y por qué fueron las elegidas?
Principalmente porque surgió la oportunidad y encajaba con lo que buscábamos. Nosotros analizamos muchas cosas. El departamento de M&A está permanentemente buscando y recibiendo oportunidades, pero probablemente el 90% de lo que llega no sirve. El trabajo de M&A es duro porque comprar y vender no es tan sencillo.
Estas operaciones nos han permitido, sobre todo, tener presencia en zonas donde antes no estábamos. Estamos muy satisfechos de haber entrado en Ibiza y Menorca, y de tener más habitaciones en Fuerteventura y Gran Canaria, que era uno de nuestros retos. También tenemos zonas nuevas que nos ilusionan, como Matalascañas o Cullera, que son destinos que no conocíamos y en los que queremos comprobar si existen nuevas oportunidades. El mayor volumen también nos proporciona muchas ventajas comerciales y operativas: compras, gestión de personal, animación, prácticamente todo.
¿Por qué han decidido no conservar marcas como Labranda o Moon Dreams y concentrar el producto bajo Bluesea Hotels?
Porque creemos que lo que ofrecemos con Bluesea funciona. La marca es algo que hay que trabajar. Crecer alimenta la propia marca y facilita enormemente las negociaciones. Tener un fondo detrás, contar con casi 5.000 personas y alcanzar determinado tamaño te proporcionan nombre y reconocimiento.
¿Hay destinos en los que todavía no estáis y que os gustaría explorar?
En España todavía hay muchísimo por hacer. Hemos mirado Portugal, aunque finalmente no salió ninguna operación. Tenemos una presencia simbólica en Marruecos, pero no es un objetivo prioritario.
No decimos que no a crecer fuera, pero no tenemos la misma obsesión que tenemos por seguir creciendo en España
Más tamaño, más control del negocio
¿Cuál es actualmente vuestro reparto entre hoteles en propiedad y en gestión?
Buscamos un equilibrio. Ahora mismo estamos aproximadamente en un 50% de gestión y un 50% de propiedad, y la idea es mantener esa proporción. Incluso si pudiéramos situarnos en un 60% en propiedad y un 40% en gestión, sería positivo. Nos movemos en esos márgenes. Depende de las oportunidades y de cómo estén estructuradas. Si aparece una cadena de diez hoteles que tiene tres en propiedad y siete en gestión, también puede interesarnos. No es una regla rígida.
El antiguo Moon Dreams Cullera, que formaba parte de Soho Boutique Hoteles, actualmente opera como Bluesea Faro Cullera. Fuente: Bluesea Hotels.
Una de las estrategias es incorporar hoteles en gestión y después comprar
Sí. De los 33 hoteles que hemos incorporado en gestión, creo que ya hemos comprado o estamos a punto de comprar cuatro o cinco. Resulta más sencillo negociar con el propietario la compra de un hotel cuando ya estás llevando su gestión que cuando partes de cero.
¿Qué presupuesto tenéis destinado a mejorar el producto?
El año pasado invertimos 40 millones de euros en CapEx. Para este año todavía estamos actualizando el presupuesto (el nuevo ejercicio fiscal comienza en noviembre). Uno de los elementos determinantes para mejorar el ADR ha sido precisamente esa inversión.
Hemos mejorado el ADR más de un 40% en los últimos cinco años en los hoteles que ya teníamos. Evidentemente, el precio general del mercado también ha subido mucho, pero detrás hay un proceso de mejora de la calidad y una inversión muy importante en CapEx
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¿Cómo cambia el negocio a medida que el grupo gana tamaño?
Hemos mejorado claramente en la gestión, especialmente en costes. También estamos transformando la parte comercial mediante los precios dinámicos. Algunas de las compañías que hemos integrado trabajaban mucho con precios estáticos y, en determinados casos, estaban muy condicionadas por las preferencias y la programación de los turoperadores. Cuando alcanzas un determinado tamaño es más fácil reducir esa dependencia.
Nuestro camino pasa por avanzar hacia el precio dinámico y la distribución online. Hay destinos en los que la aviación es decisiva y eso obliga a adaptarse y establecer alianzas, pero trabajar con precios dinámicos ha supuesto una mejora enorme. Calculamos que las ventas han aumentado al menos un 10% respecto a los precios estáticos y también se ha favorecido la ocupación.
El mercado vuelve a abrir oportunidades
¿Qué valoración hace del mercado hotelero en este momento?
Creo que se empieza a percibir cierta estabilización de los precios del real estate hotelero. No hablaría exactamente de una paralización, pero sí creo que el próximo año puede ofrecer más oportunidades que los anteriores. Es verdad que llevamos años diciendo que no pueden subir más y después continúan haciéndolo, pero ahora sí se percibe cierta moderación. Nosotros siempre hemos estado atentos a eso.
En 2024 Partners Group se hizo con una participación mayoritaria de la cadena y eso fue determinante en el impulso de crecimiento, ¿podría haber más movimientos?
El grupo está dispuesto a seguir invirtiendo. Dinero hay y existe voluntad de destinarlo a nuevas operaciones. El plan del fondo es continuar apostando claramente por la expansión.
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¿Cuáles son las principales ventajas de formar parte de una estructura respaldada por un fondo?
En España hay muy pocas compañías en las que un fondo participe mayoritariamente en la propia plataforma hotelera. Hay muchos que son propietarios de activos y esos hoteles después los gestionan otros operadores, pero su modelo es el de propiedad inmobiliaria. Nuestro caso es una estructura mucho menos habitual.
La primera ventaja es evidente: hay dinero y tienes apoyo financiero. Nosotros tenemos una relación de aproximadamente diez años con el fondo (Ver: Portobello Capital adquiere Bluesea Hotels). Y otra ventaja muy importante es el rigor y la estructuración del negocio. El fondo te obliga a tener todo perfectamente ordenado: licencias, temas medioambientales, documentación, procesos internos. Te estructura muchísimo más y estás obligado a hacer las cosas correctamente.
Cuando BlueSea apostó por el segmento midscale, buena parte del sector tendía a subir de categoría. ¿Cómo ha evolucionado desde entonces la competencia y qué papel ha tenido ese posicionamiento en el crecimiento actual de la compañía?
Hay más competencia que antes. Cuando nació Bluesea, en 2009 y en plena crisis del mercado, el contexto era completamente distinto. Hoy, además, la frontera entre los hoteles de 3 y 4 estrellas importa cada vez menos como concepto, porque el cliente no elige únicamente en función de las estrellas. Pesan mucho más el posicionamiento, la ubicación, los servicios y todo lo que ofrece el producto.
Estamos satisfechos con el posicionamiento que hemos alcanzado y con la evolución de la compañía. Aspiramos a ser un referente dentro del nicho de 3 y 4 estrellas. No queremos competir con los grandes grupos, pero sí crecer dentro de un segmento en el que nos desenvolvemos muy bien, el del value for money, donde está aproximadamente el 80% de la demanda del mercado. Somos optimistas, porque creemos que este sector seguirá creciendo. España puede tener un año malo o dos, pero la tendencia es de crecimiento.
La entrada de Riu en Tailandia marca un nuevo hito en su expansión internacional
La cadena hotelera estrena un complejo de 5 estrellas a pie de playa, el Riu Palace Phuket
Vista aérea del nuevo Riu Palace Phuket, a pie de playa. Fuente: Riu Hotels & Resorts.
https://www.hosteltur.com/178478_la-entrada-de-riu-en-tailandia-marca-un-nuevo-hito-en-su-expansion-internacional.html
Riu Hotels & Resorts ha iniciado operaciones en Tailandia con la apertura del Riu Palace Phuket, su primer establecimiento en el país. El hotel, de 5 estrellas y 504 habitaciones, supone un nuevo paso en la expansión internacional de la cadena y refuerza su presencia en Asia, donde incorpora su modelo todo incluido 24 horas en uno de los principales destinos turísticos del continente.
La entrada en Tailandia se materializa en la costa noroeste de Phuket, en Mai Khao, junto al Parque Nacional Sirinat. El establecimiento se encuentra a 16 kilómetros del Aeropuerto Internacional de Phuket y a 40 kilómetros del centro histórico, una ubicación con la que Riu desembarca en un destino turístico consolidado y amplía su estrategia de diversificación geográfica.
Sus 504 habitaciones se distribuyen en varios edificios de hasta cuatro plantas, conectados por pasarelas cubiertas. Entre ellas se incluyen amplias junior suites y 49 habitaciones integradas en la categoría Elite Club by RIU, dirigida a clientes que buscan servicios premium y más privacidad.
Los huéspedes de esta categoría disponen de recepción independiente y check-in personalizado, restaurante y piscina exclusivos, bebidas de marcas internacionales, minibar ampliado, detalles de bienvenida y servicio de aromaterapia. También pueden reservar habitaciones con piscina privada en la terraza.
Las habitaciones de la derecha, con piscina privada, están a disposición de los clientes Elite Club by Riu. Fuente: Riu Hotels & Resorts.
Su propuesta gastronómica, concebida para conectar la riqueza de la gastronomía tailandesa con las tendencias internacionales, se articula en seis espacios, entre ellos el restaurante principal Chantra, con cocina en vivo y buffets temáticos; el tailandés Ruen Siam; el italiano Il Gusto; un steakhouse; el grill Pepe's Food y el restaurante reservado para clientes Elite Club.
La oferta se completa con siete bares de distintos ambientes, entre ellos el Lobby bar Mai Khao, el salón Siang Sawan, la plaza Khon, un Sports bar, la cafetería y heladería Capuchino, el bar piscina Sabai con barra acuática y el Elite Club Lounge.
Una de las 504 habitaciones que integran el nuevo complejo. Fuente: Riu Hotels & Resorts.
En el exterior, el resort dispone de seis piscinas, dos de ellas infantiles y una exclusiva para clientes Elite. Además, incorpora gimnasio, baño de vapor y un Renova Spa con tratamientos, masajes y peluquería. La programación incluye el club infantil RiuLand, actividades diurnas y nocturnas y el programa deportivo RiuFit.
Integración en el destino y medidas de sostenibilidad
El proyecto incorpora elementos vinculados al entorno y a las tradiciones locales. Entre ellos figura un punto de meditación, oración y ofrendas situado frente al edificio del spa, además de una palapa de madera al aire libre destinada a masajes frente al área de restauración.
La palapa de madera está diseñada como espacio al aire libre para el servicio de masajes en contacto directo con la naturaleza. Fuente: Riu Hotels & Resorts.
En materia de sostenibilidad, el hotel dispone de placas solares instaladas en dos edificios de la zona industrial para generar energía limpia. También cuenta con un sistema de captación de agua de lluvia en las cubiertas, destinada posteriormente al riego de jardines y zonas verdes.
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Los bulos del Imserso, bajo la lupa de las agencias de viajes: reservar online no es más barato
Pedro Fiol, presidente de AVIBA, desmiente que reservar por internet permita ahorrar 15 euros y que las agencias tengan acceso preferente a las plazas
Con el vuelta de los viajes del Imserso, vuelven los bulos sobre las reservas en agencias de viaje. Fuente: Hosteltur.
https://www.hosteltur.com/178456_los-bulos-del-imserso-bajo-la-lupa-reservar-online-no-es-mas-barato.html
Las agencias de viajes salen al paso de varias informaciones erróneas sobre las reservas de los viajes del Imserso: contratar directamente por internet no permite ahorrarse los 15 euros correspondientes a la distribución y tampoco las agencias disfrutan de acceso anticipado a las plazas. Pedro Fiol, presidente de AVIBA, asegura además que la creciente digitalización de los mayores no ha reducido su afluencia a las oficinas, donde el asesoramiento sigue teniendo un peso importante durante todo el proceso.
A pocos días del inicio de la comercialización de los viajes del Imserso 2026-2027, vuelven también algunas ideas equivocadas sobre cómo funciona el proceso de reserva. Una de ellas sostiene que contratar directamente a través de internet resulta más barato porque permite al usuario ahorrarse los 15 euros correspondientes a la agencia. Otra atribuye a estos establecimientos una ventaja para acceder a los viajes más demandados. Pedro Fiol, presidente de la Agrupación Empresarial de Agencias de Viajes de Baleares (AVIBA), rechaza ambas afirmaciones y recuerda que los canales online y presenciales forman parte del mismo sistema de comercialización.
¿Reservar los viajes del Imserso online es más barato?
“No es más barato reservar online”. Fiol responde así a una de las ideas que, según explica, está llegando a los usuarios del programa: que contratar los viajes del Imserso directamente por internet permite evitar un sobrecoste de 15 euros. El presidente de AVIBA insiste en que esa cantidad no supone que el pensionista pague 15 euros adicionales por utilizar una agencia, sino que forma parte del sistema de distribución del programa.
“El precio del Imserso es un precio pactado que viene por una licitación y ese precio es para todos igual”, recalca Fiol. Una afirmación que llega, según asegura, tras haber detectado incluso una información difundida por una asociación de mayores en la que se indicaba que comprar online permitía ahorrarse la comisión correspondiente a la agencia.
Las condiciones de comercialización distinguen entre el precio del viaje y el denominado depósito de agencia. Cuando la reserva se formaliza presencialmente, una parte del importe corresponde al punto de venta que interviene en la operación. Si todo el proceso se completa directamente a través del canal online de la adjudicataria, esta asume también la función de distribución.
Por eso, Fiol insiste en diferenciar la remuneración del intermediario de un supuesto suplemento añadido al precio que debe pagar el viajero. En otras palabras, elegir internet no supone aplicar al usuario una tarifa de 15 euros inferior por prescindir de la agencia.
Las agencias del Imserso no acceden antes a las plazas
La disponibilidad durante los primeros días de venta constituye otra fuente recurrente de dudas. Cuando un usuario intenta reservar desde casa y encuentra determinados destinos o fechas sin plazas, puede surgir la impresión de que las agencias han tenido acceso previo al inventario. Fiol rechaza que exista esa ventaja: “Todo el mundo tira de la misma bolsa”.
En este sentido, recuerda que la comercialización del Imserso establece una fecha y hora de apertura en función de la acreditación de cada usuario y permite realizar la reserva tanto a través de las plataformas digitales de las empresas adjudicatarias como mediante las agencias colaboradoras. Según explica Fiol, las agencias no disponen de un inventario separado ni comienzan a operar antes que el viajero que intenta efectuar personalmente la reserva.
La diferencia puede estar, señala, en la propia dinámica de trabajo. Durante las jornadas de mayor demanda, un agente gestiona numerosos expedientes y está acostumbrado a modificar rápidamente fechas, destinos u hoteles cuando una primera opción deja de estar disponible. El particular puede, en cambio, concentrarse en una salida muy concreta y descubrir que se ha agotado mientras completa el proceso.
También pueden aparecer dificultades cuando una persona intenta reservar simultáneamente para un grupo -de amigos, familia, por ejemplo- que no dispone de la misma fecha de acreditación. Fiol explica que estas situaciones pueden terminar interpretándose como una desigualdad entre los canales cuando las agencias y los particulares están accediendo a las mismas plazas.
Más jubilados digitales, pero las agencias no pierden clientes
El avance de la digitalización entre los mayores tampoco se está traduciendo, según AVIBA, en una caída de clientes del Imserso en las agencias de viajes.
El presidente de la patronal balear distingue entre disponer de información digital y completar autónomamente todo el procedimiento. El usuario puede consultar hoteles o destinos con facilidad y, sin embargo, necesitar posteriormente ayuda para formalizar la reserva, gestionar los pagos, comprobar las condiciones o controlar los diferentes plazos.
De hecho, explica que algunos mayores comienzan el proceso en internet y posteriormente recurren a una agencia para terminarlo. En estos casos, el trabajo del agente continúa siendo necesario aunque la captura inicial de la plaza se haya efectuado a través del canal digital.
El asesoramiento mantiene el papel de las agencias en el Imserso
La capacidad de reaccionar cuando desaparece una primera opción es uno de los elementos que Fiol considera determinantes para explicar la continuidad de las agencias en la comercialización. Si un destino ya no tiene plazas, el profesional puede comprobar inmediatamente otras fechas, hoteles o alternativas y trasladárselas al cliente.
A ello se suma el asesoramiento sobre el alojamiento y el destino, la gestión de los pagos o la atención posterior ante posibles dudas. “La capacidad de retención del factor humano es mucho mayor”, sostiene Fiol al explicar por qué la mayor familiaridad de los jubilados con internet no ha desplazado a las oficinas de viajes.
Para Fiol, la cuestión no consiste en enfrentar la reserva online con la presencial, sino en que el viajero conozca qué implica realmente cada alternativa. Y ahí sitúa el mensaje que quiere dejar claro ante una nueva campaña del programa: reservar los viajes del Imserso por internet no permite pagar 15 euros menos, mientras que acudir a una agencia tampoco supone asumir ese importe como un sobrecoste añadido al viaje.
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