La segunda brecha de la IA hotelera: cómo pasar de la curiosidad a la implantación
La segunda brecha de la IA hotelera: cómo pasar de la curiosidad a la implantación
Los hoteles afrontan el reto de convertir la inteligencia artificial en procesos de empresa
Estas son las siete barreras que Hospitalidad Emprendedora identifica que frenan la aplicación de la IA en los hoteles. (Clic para ampliar). Fuente: Hospitalidad Emprendedora.
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La inteligencia artificial (IA) ya forma parte del trabajo cotidiano en muchos hoteles, pero su implantación empresarial sigue siendo limitada. La plataforma de innovación y comunidad educativa Hospitalidad Emprendedora identifica ahora una segunda brecha: la que separará a las compañías que se quedan en pruebas individuales de aquellas capaces de convertirlas en procesos documentados, medibles y compartidos. El reto ya no es acceder a la tecnología, sino integrarla con criterios de negocio, control y responsabilidad.
La adopción de la IA en hoteles avanza en la fase visible: profesionales que utilizan ChatGPT, Claude, Gemini u otras herramientas para correos, documentos, tablas, campañas o generación de ideas. Sin embargo, Hospitalidad Emprendedora advierte de que este uso sigue siendo individual, discontinuo y difícil de medir.
“La siguiente brecha ya no estará entre quienes tienen acceso a la tecnología y quienes no”, sostienen desde la empresa. Tras formar en los últimos dos años a más de 30 compañías hoteleras y más de 500 profesionales, resumen el reto así: “No falta curiosidad. Lo que falta, en muchos casos, es un marco para pasar de la curiosidad a la implantación”.
Siete barreras para escalar la IA
En Hospitalidad Emprendedora distinguen siete obstáculos recurrentes que dificultan que las pruebas con inteligencia artificial lleguen a convertirse en procesos estables dentro de los hoteles.
El primero aparece incluso antes de utilizar la tecnología: empezar por la herramienta y no por el problema. Como indican desde la compañía, el punto de partida debería ser localizar una tarea concreta, repetitiva o intensiva en información, conocer cuánto tiempo consume, quién es su responsable y qué resultado supondría una mejora. La segunda barrera es elegir mal el primer caso de uso. Una tarea infrecuente o mal definida puede generar una demostración llamativa sin aportar valor sostenido.
El tercer obstáculo consiste en confundir una respuesta convincente con una correcta. “La IA generativa puede redactar con seguridad incluso cuando se equivoca”, advierten desde Hospitalidad Emprendedora. Por ello, recomiendan fijar de antemano las fuentes admitidas, quién revisará el resultado, qué margen de error es aceptable y cuándo el sistema debe derivar la tarea a una persona.
La gestión de los datos constituye otra dificultad, detectando dos extremos: organizaciones que descartan la IA por temor a la privacidad y otras que incorporan datos de huéspedes, empleados o negocio sin analizar sus implicaciones. “La solución no es confiar ciegamente en una marca ni prohibir la tecnología”, señalan. Su propuesta pasa por establecer políticas internas sobre datos permitidos y prohibidos, herramientas autorizadas, privacidad, anonimización y revisión de proveedores.
La quinta barrera aparece cuando todo el conocimiento de un caso de uso depende de una sola persona. Para evitarlo, sugieren documentar instrucciones, fuentes, datos de prueba, resultado esperado, criterio de revisión, responsable y alternativa si falla.
A ello se suma la falta de espacios controlados para experimentar. La implantación de IA generativa exige probar y corregir con permisos limitados, datos seguros y supervisión. La séptima barrera es la ausencia de métricas. “‘Funciona’ no es una métrica”, subrayan en Hospitalidad Emprendedora, aconsejando medir minutos por tarea, correcciones, errores, coste, conversión o satisfacción.
Los errores que mantienen los pilotos en fase experimental
Junto a estas barreras, la plataforma enumera varios fallos que impiden que los proyectos abandonen la fase piloto. Uno de los más frecuentes es enamorarse de una demostración por la rapidez con la que la herramienta produce un resultado, sin comprobar si éste puede repetirse de manera fiable o integrarse en la operativa diaria.
Otro problema consiste en automatizar procesos que previamente no están bien ordenados. Y es que, inciden, “la IA no corrige por sí sola fuentes contradictorias, responsabilidades difusas o datos de mala calidad; puede hacer que el problema se ejecute más rápido”.
También desaconsejan conceder demasiada autonomía a los sistemas desde el principio. Su planteamiento pasa por avanzar desde la asistencia y la recomendación hacia acciones delimitadas y supervisadas. La intervención humana solo debería reducirse cuando exista evidencia suficiente y mecanismos para detectar anomalías o detener el sistema.
En los hoteles el reto ya no es utilizar la inteligencia artificial, sino escalarla. Imagen generada con IA. Fuente: Hosteltur.
Desde Hospitalidad Emprendedora insisten en que medir sólo el ahorro de tiempo puede conducir a conclusiones equivocadas. La evaluación debe incorporar la calidad, las correcciones necesarias, los errores introducidos o evitados, la adopción real y los riesgos asociados. “Un proceso más rápido que exige rehacer la mitad de las salidas no es más eficiente”, recalcan.
Otro error habitual es diseñar los procesos sin involucrar a quienes ejecutan la tarea. Recepción, revenue management, pisos o administración conocen excepciones y problemas cotidianos que no siempre aparecen en un procedimiento formal. También consideran insuficiente tratar la formación como una sesión aislada: la alfabetización en IA debe adaptarse a cada función y a sus riesgos.
Gobernanza y AI Act: del uso informal al control
La profesionalización de estos procesos coincide con el Reglamento europeo de Inteligencia Artificial, según ha publicado HOSTELTUR Noticias de turismo. Para Hospitalidad Emprendedora, la cuestión central no consiste en determinar si una herramienta “cumple” en términos generales, sino en saber qué sistema se utiliza, con qué finalidad, con qué datos, sobre qué personas y qué papel desempeña la empresa.
No todos los casos de uso presentan las mismas implicaciones. Un asistente interno empleado para redactar o resumir documentación plantea un nivel de riesgo distinto al de un sistema utilizado para filtrar candidaturas, analizar imágenes o intervenir en decisiones que afectan a empleados o huéspedes.
Por ello, los expertos proponen mantener un inventario de sistemas y casos de uso. Ese registro debería incluir proveedor, finalidad, responsable interno, datos, personas afectadas, supervisión humana, pruebas, métricas, incidencias y próxima revisión. La gobernanza de la IA debe conectarse además con otras normas aplicables, entre ellas el RGPD, la legislación laboral, la igualdad, la propiedad intelectual, la protección de consumidores y la ciberseguridad.
Desde Hospitalidad Emprendedora recuerdan también que la alfabetización en IA forma parte ya de las obligaciones aplicables a quienes despliegan estos sistemas. A su juicio, esto no implica impartir el mismo curso a toda la plantilla, sino adoptar medidas proporcionadas al conocimiento, al contexto y al riesgo de cada función, además de conservar evidencias de formación y políticas internas.
El objetivo, concluyen en Hospitalidad Emprendedora, es pasar de un uso individual y disperso de la inteligencia artificial a un modelo empresarial documentado, medible y supervisado, capaz de integrarse en la operación sin perder el control
Este mes Hospitalidad Emprendedora organiza una masterclass online gratuita de dos días sobre IA aplicada al sector, para ayudar a los profesionales a pasar del uso puntual de herramientas a la identificación y desarrollo de casos de uso aplicables a su trabajo.
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2.000 Airbus bajo la lupa de la FAA por riesgo de apagado de motores en vuelo
El problema es la activación de un interruptor de incendio, capaz de desconectar involuntariamente un propulsor
Un Airbus de la familia A320, la que ahora preocupa a la FAA. Fuente: Airbus
https://www.hosteltur.com/178448_2000-airbus-bajo-la-lupa-de-la-faa-por-riesgo-de-apagado-de-motores-en-vuelo.html
La Administración Federal de Aviación de Estados Unidos (FAA) ha propuesto una nueva directiva de aeronavegabilidad que afectaría a 1.996 aviones matriculados en el país de las familias Airbus A318, A319, A320 y A321. La iniciativa responde a informes sobre interruptores de incendio de motor que se liberaron de forma involuntaria, provocando la parada no ordenada de un motor en vuelo. La propuesta todavía debe superar el proceso regulatorio antes de convertirse en definitiva.
El problema detectado se concentra en determinados paneles del sistema de protección contra incendios. Según la FAA, la liberación accidental del interruptor puede provocar el apagado de un motor en pleno vuelo y, como consecuencia, reducir la capacidad de control del avión. La autoridad considera que esta condición insegura puede existir o desarrollarse en aeronaves del mismo diseño, lo que justifica la apertura de un procedimiento para imponer inspecciones y sustituciones cuando corresponda.
Sustitución de paneles en algunos A320
La medida no afectaría de la misma manera a todos los aparatos. La FAA calcula que 125 aviones necesitarían sustituir determinados paneles de incendio, mientras que otros 1.871 quedarían sujetos a una inspección visual general. Estas revisiones buscarían daños como arañazos, abolladuras, deformaciones de la chapa, esquinas deterioradas o rotas, además de posibles desalineaciones entre la protección roja y el interruptor de incendio. Los resultados deberían comunicarse también al fabricante.
La propuesta incorpora como referencia una directiva de la Agencia de Seguridad Aérea de la Unión Europea (EASA) fechada el 7 de julio de 2026. Ese documento establece los procedimientos de inspección, sustitución y reparación que la FAA pretende trasladar a su normativa, con algunas excepciones. La autoridad estadounidense plantea además limitar, bajo determinadas condiciones, la instalación futura de piezas afectadas para evitar que componentes susceptibles del mismo problema vuelvan a incorporarse a las aeronaves.
La FAA calcula que 125 aviones requerirían sustitución de paneles y otros 1.871 serían inspeccionados
El impacto económico previsto por la FAA también figura en la propuesta. Para los 125 aviones que requerirían sustitución, el coste estimado asciende a unos 1,67 millones de dólares, con 13.352 dólares por aeronave. Las inspecciones de los otros 1.871 aparatos podrían alcanzar 1,11 millones, mientras que las obligaciones de información supondrían otros 159.035 dólares. A ello habría que añadir las reparaciones o sustituciones adicionales que pudieran derivarse de los resultados obtenidos.
Por ahora, la FAA no ha aprobado definitivamente la directiva. El documento publicado es un aviso de propuesta de reglamentación y mantiene abierto el periodo de comentarios hasta el 19 de octubre de 2026. Una vez estudiadas las aportaciones, la autoridad podrá modificar el texto antes de su eventual aprobación. Para las aerolíneas y operadores afectados, el principal efecto potencial estaría en nuevas obligaciones de mantenimiento, inspección y sustitución de componentes que establecería la norma.
Inspecciones de la FAA a ATR 42-500
En otro sentido, la FAA ha aprobado una nueva directiva de aeronavegabilidad para determinados ATR 42-500 que obliga a revisar los programas de mantenimiento e inspección e incorporar una nueva limitación de aeronavegabilidad. La medida responde al riesgo de que las válvulas eléctricas de cierre de ventilación no puedan cerrarse cuando se detecta humo en un compartimento de carga de clase E, una situación que podría permitir que un incendio aparentemente controlado volviera a propagarse.
La directiva exige realizar pruebas operativas repetitivas sobre esas válvulas de cierre, siguiendo las limitaciones establecidas por EASA y adoptadas ahora por la autoridad estadounidense. La FAA considera que la condición insegura podría presentarse en otros aviones del mismo diseño y advierte de que, si no se corrige, podría desembocar en un incendio incontrolado en el compartimento de carga. La norma entrará en vigor el 18 de septiembre de 2026.
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«El hotel del futuro tendrá estrategas y anfitriones»
https://tecnohotelnews.com/2026/09/javier-de-la-lastra-hotel-futuro/
Durante años, la tecnología hotelera ha prometido hacer más eficientes los procesos. Ahora el salto es otro: sistemas capaces de interpretar datos, anticiparse a las necesidades del huésped y empezar a ejecutar decisiones de forma autónoma. Pero, para Javier de la Lastra, Commercial Director Spain de Mews, el verdadero cambio no estará en tener más tecnología, sino en conseguir que esta permita a los profesionales volver a centrarse en aquello que mejor saben hacer: pensar la estrategia y cuidar al huésped.
«Ahora estoy mucho más cerca de todos los clientes del mercado español»
— Participas habitualmente en nuestros TecnoHotel OnTour, pero no manteníamos una conversación en profundidad contigo desde 2024. ¿Cómo ha evolucionado tu papel dentro de Mews durante estos dos años?
— Entré en Mews hace cerca de tres años y medio como director de ventas, con un rol muy enfocado a cadenas hoteleras y grandes cuentas del mercado español.
Hace unos meses hicimos una reestructuración organizativa y pasé a ser el responsable comercial de todo el mercado español. Ahora me toca dirigir al equipo de Mews en España, ayudar a cada uno de sus miembros y estar mucho más cerca no solo de las grandes cuentas que gestionaba anteriormente, sino de todos nuestros clientes.
Ha sido un cambio importante.
— Mews también ha cambiado mucho desde entonces. ¿Qué transformación de la compañía destacarías y cómo conseguís mantener la cercanía con los hoteles a medida que crecéis?
— Cuando entré en Mews éramos menos de 600 personas y ahora somos alrededor de 1.000. También hemos pasado de unos 6.000 clientes a aproximadamente 15.000. Hemos crecido mucho en clientes, territorios y equipo.
Precisamente por ese rápido crecimiento, hace unos meses decidimos reorganizarnos regionalmente. Ahora contamos con líderes que conocen en profundidad cada mercado, sus clientes y sus necesidades.
Esto nos permite estar más cerca de los hoteleros y, al mismo tiempo, trasladar internamente las particularidades de cada región a nuestros equipos de producto y desarrollo. El objetivo es que el producto pueda adaptarse cada vez mejor a lo que necesitan, en nuestro caso, los hoteleros españoles.
La IA ya está en el centro de las conversaciones con los hoteles
— Por las conversaciones que mantienes con los hoteleros, ¿qué preocupación o necesidad se repite más actualmente?
— Ahora mismo prácticamente todas las conversaciones giran alrededor de la IA y de cómo se van a adaptar los sistemas.
Existe cierta preocupación por no quedarse atrás. Casi todo el mundo reconoce ya que la IA va a cambiar nuestra manera de trabajar, no solo en hotelería, sino en la sociedad en general, y todos estamos empezando a experimentar su enorme potencial.
Por eso nos preguntan constantemente cómo estamos trabajando con ella y cómo va a evolucionar nuestra plataforma. Los hoteleros saben que va a ser una cuestión fundamental.
— Hace unos años hablábamos de Mews como una solución que iba mucho más allá de un PMS tradicional. ¿Cómo definirías hoy la plataforma?
— Mews comenzó siendo un PMS tradicional, pero durante estos años hemos evolucionado muchísimo, tanto desarrollando nuevas soluciones como adquiriendo compañías cuyas tecnologías hemos integrado o reconstruido de forma nativa dentro de la plataforma.
Por eso ahora hablamos de Mews como un sistema operativo hotelero.
Ya no cubrimos únicamente las operaciones tradicionales asociadas a un PMS. Tenemos soluciones nativas de revenue, housekeeping y mantenimiento, comunicación con el huésped, check-in y check-out online, quioscos y otras muchas funcionalidades.
La idea es simplificar la tecnología del hotel y transformar también la manera en la que el establecimiento se relaciona con el cliente.
— Defiendes que el modelo tecnológico de «talla única» ha quedado atrás. ¿Cómo puede un hotel construir un ecosistema adaptado a sus necesidades sin acabar rodeado de herramientas desconectadas?
— Ese problema existe. Los hoteles comenzaron prácticamente sin tecnología, después fueron encontrando herramientas interesantes que querían incorporar y ahora se enfrentan al reto de conseguir que todas ellas estén conectadas y funcionen conjuntamente.
La evolución natural del software está haciendo que compañías con mayor capacidad de desarrollo podamos cubrir cada vez más servicios de manera nativa.
Quizá un hotel antes necesitaba 30 proveedores diferentes y ahora puede reducirlos a diez. Seguirá necesitando soluciones especializadas porque nadie va a cubrir el 100% de sus necesidades, pero trabajar con plataformas capaces de integrar múltiples funcionalidades permite simplificar mucho ese mapa tecnológico.
Del dato almacenado al dato que ayuda a actuar
— Se habla mucho de recopilar datos, pero no siempre de utilizarlos. ¿Qué necesita un hotel para convertir esa información en decisiones y acciones concretas?
— Los PMS y otros sistemas hoteleros llevan muchísimo tiempo acumulando una enorme cantidad de información: perfiles de clientes, empresas, consumos, servicios contratados…
El problema es que muchas veces esos datos no están bien organizados, no sabemos acceder a ellos o incluso dudamos de su fiabilidad.
El primer paso es organizarlos y ponerlos en contexto, conectando lo que sucede en una plataforma con el resto del hotel. Después viene el verdadero cambio: conseguir que el sistema entregue esa información ya procesada a la persona adecuada justo cuando la necesita.
En Mews, por ejemplo, tenemos Mews BI, que permite al hotelero cruzar información y crear sus propios informes en lugar de limitarse a recibir un reporte estático.
Además, el centro de nuestra operativa es el perfil del huésped, donde reunimos información sobre sus reservas anteriores y futuras. A partir de ahí, podemos empezar a generar sugerencias proactivas para el equipo.
Por ejemplo, el sistema puede recordar al empleado que ese huésped suele contratar desayuno o que habitualmente solicita tres almohadas. Incluso existe la posibilidad de que el cliente añada una fotografía durante el check-in online para que el equipo pueda reconocerlo cuando llegue.
La diferencia está en poder recibir al huésped sabiendo quién es y qué necesita, en lugar de empezar la relación preguntándole todos esos datos otra vez.
«La gente joven no quiere pasarse el día metiendo y sacando datos»
— La tecnología también puede facilitar la incorporación y formación de los empleados. ¿Hasta qué punto contar con herramientas intuitivas ayuda a afrontar la rotación de personal que vive el sector?
— Soy un firme defensor de que, si queremos atraer a jóvenes de 18, 20 o 24 años que acaban de salir de la universidad o de una FP, debemos ofrecerles un entorno tecnológico en el que se sientan cómodos.
No podemos pedir a alguien de 20 años que trabaje con sistemas diseñados en una época en la que ni siquiera había nacido y esperar que perciba ese entorno como atractivo.
El verdadero valor de la hotelería siempre ha estado en crear una relación con el cliente, entender sus necesidades y terminar la jornada con la satisfacción de haber ayudado a alguien.
Sin embargo, durante años hemos tenido a muchos profesionales detrás de una pantalla, introduciendo y extrayendo datos y realizando tareas repetitivas que aportan muy poco valor.
La gente joven no está dispuesta a aceptar eso y lo entiendo perfectamente. Necesitamos sistemas modernos e intuitivos que eliminen esas tareas y permitan a los profesionales desarrollar su verdadero potencial de cara al huésped.
— En el TecnoHotel OnTour Tenerife hablaste de sistemas que dejarán de limitarse a recomendar para empezar a ejecutar acciones. ¿Qué significa realmente la llegada de la era agéntica al hotel?
— Una de nuestras últimas adquisiciones fue Data Chat, una empresa estadounidense formada por desarrolladores e ingenieros especializados en IA y análisis de datos.
Su incorporación nos permite desarrollar lo que denominamos una capa agéntica sobre nuestro sistema.
La clave es que esta capa no analice de forma aislada el perfil de un huésped. Tiene que relacionarlo con el revenue, la ocupación del hotel durante esa semana, el tipo de establecimiento, su estrategia y muchas otras variables.
Cuando consigues cruzar toda esa información, el sistema puede determinar cuál es la mejor acción, proponerla o incluso ejecutarla directamente. Ahí es donde cambian realmente las reglas del juego.
— Si lo aterrizamos en el día a día, ¿qué tareas podría asumir de forma autónoma un agente y cuáles deberían mantenerse bajo supervisión humana?
— Dependerá muchísimo del tipo de hotel y de cada proceso.
En revenue management llevamos años trabajando con sistemas automatizados y ahora estamos avanzando un paso más. En comunicación con el huésped también hay mucho recorrido: un sistema que conozca perfectamente las reglas y características del hotel puede responder automáticamente a gran parte de las consultas frecuentes.
También existe un enorme potencial en las reservas, el upselling o la gestión operativa.
Imagina, por ejemplo, que el comedor de desayunos está lleno a las nueve de la mañana. El sistema podría detectar esa situación y ofrecer automáticamente a determinados huéspedes reservar a las ocho o a las diez a cambio de algún incentivo.
Otro cambio importante será la forma de configurar estas automatizaciones. Hemos lanzado Automation Hub, y la IA permite que procesos que tradicionalmente requerían una configuración técnica puedan definirse mediante lenguaje natural.
El usuario podría pedir al sistema que, cuando llegue un miembro de su programa de fidelización que ya haya visitado varias veces el hotel y la ocupación esté por debajo de determinado nivel, le ofrezca automáticamente un upgrade, le envíe un mensaje y genere una tarea para housekeeping.
La plataforma interpreta esa instrucción y conecta los diferentes departamentos sin que el empleado tenga que configurar manualmente todo el proceso.
«Hay muchos hoteles que ni siquiera han dado todavía el salto al cloud»
— También advertías de que, si los sistemas no se comunican, la IA no puede funcionar correctamente. ¿Está preparado el sector hotelero para esta nueva etapa?
— Sinceramente, creo que todavía no.
Hablamos muchísimo de IA, pero la realidad es que todavía existen muchos hoteles y cadenas muy representativas que ni siquiera han dado el paso al cloud.
Y estar en la nube es el primer paso. Sin esa infraestructura resulta prácticamente imposible adaptarse a lo que viene.
También necesitamos ecosistemas con APIs abiertas y bien desarrolladas que permitan que los sistemas se comuniquen en tiempo real.
En España hemos realizado un trabajo extraordinario y somos referentes mundiales en hotelería, pero es muy complicado seguir el ritmo al que avanza actualmente la tecnología utilizando sistemas heredados.
Todavía tenemos muchísimo trabajo por hacer en esa base estructural.
— Con tantas soluciones presentándose ahora como herramientas de IA, ¿cómo puede distinguir un hotelero entre una tecnología que aporta valor y otra que simplemente añade complejidad?
— Lo primero es definir la estrategia.
El hotel debe tener claro dónde quiere posicionarse y qué tipo de cliente quiere atraer. Una vez identificado ese cliente ideal, hay que entender qué necesita, qué servicios prefiere y cuáles son las prioridades del establecimiento.
Solo entonces tiene sentido buscar tecnologías que respondan a esas necesidades concretas.
No necesita lo mismo un hotel corporativo que un cinco estrellas gran lujo.
El huésped de un hotel corporativo probablemente quiera hacer el check-in online desde el aeropuerto, recibir la llave en su teléfono, resolver cualquier consulta a través de WhatsApp, llegar directamente a su habitación y hacer después un checkout rápido.
En un hotel de lujo, en cambio, probablemente espere que alguien le reciba, le acompañe y personalice toda su experiencia.
Los dos pueden utilizar IA, pero con objetivos completamente diferentes. Uno puede emplearla para digitalizar gran parte del viaje del huésped y el otro para automatizar el trabajo administrativo de sus empleados y conseguir que puedan dedicar mucho más tiempo al cliente.
Los hoteles son mucho más que habitaciones
— En nuestros últimos encuentros has insistido en que la rentabilidad no depende únicamente de vender habitaciones. ¿Dónde ves las mayores oportunidades para generar ingresos adicionales?
— El upselling debe ser cada vez más personalizado.
Si un huésped ya se ha alojado anteriormente en el hotel, podemos utilizar su historial de consumo para recomendarle servicios que realmente sean relevantes para él. Y, si todavía no tenemos información porque es su primera estancia, podemos recurrir a una segmentación inteligente.
No siempre se trata, además, de conseguir un gran margen directo con cada servicio. Quizá ofrecer una determinada experiencia consiga que ese huésped esté más satisfecho, recomiende el establecimiento y atraiga posteriormente a otros clientes con un alto valor para el hotel.
Pero hay otra cuestión importante: los hoteles son mucho más que habitaciones.
Tenemos, por ejemplo, establecimientos que están empezando a monetizar espacios de coworking. Un huésped de negocios quizá no quiera pasar dos horas trabajando dentro de una habitación pequeña y prefiera reservar una mesa en un espacio común del hotel.
Es un servicio útil para el cliente y, al mismo tiempo, una nueva fuente de ingresos para el establecimiento.
Tenemos que empezar a pensar de una manera mucho más flexible en todos los espacios y servicios que puede ofrecer un hotel.
El hotel del futuro: estrategas y anfitriones
— Si miramos hacia los próximos tres o cinco años, ¿cómo imaginas un hotel verdaderamente conectado, automatizado y centrado en el huésped?
— En Mews resumimos esa visión en dos palabras: estrategas y anfitriones.
Los estrategas serán quienes analicen la información, reciban las sugerencias de los sistemas y definan modelos operativos y de negocio desde los equipos centrales o de gestión.
Y después estarán los anfitriones. Aquellas personas que están físicamente en el hotel y cuya misión será recibir al huésped y conseguir que tenga la mejor experiencia posible.
La tecnología permitirá automatizar toda esa fricción operativa que hoy consume tanto tiempo para que los anfitriones no tengan que preocuparse por procesos técnicos o administrativos.
La idea no es sustituir esa parte humana, sino conseguir que la tecnología permita precisamente dedicarle más tiempo.
— Después de tantos años conversando con hoteleros y viendo cómo evoluciona el sector, ¿hay alguna idea sobre tecnología hotelera que antes defendieras y ahora veas de otra manera?
— Es difícil señalar una porque la tecnología no cambia de un día para otro. Es un proceso evolutivo al que nos vamos adaptando casi sin darnos cuenta.
Durante los años que llevo en Mews hemos mantenido una visión bastante constante alrededor de tres pilares: cloud, conectividad y automatización.
El objetivo siempre ha sido eliminar las tareas mecánicas para que las personas puedan aportar más valor.
Tenemos que conseguir que el empleado esté satisfecho y motivado, porque un profesional feliz es quien finalmente va a transmitir ese valor al huésped.
La plataforma seguirá evolucionando, pero esos principios continúan siendo los mismos.
DUHC&S | Consultoría Estratégica en Hotelería y Hospitality
Transformamos negocios de hotelería y turismo mediante soluciones estratégicas, eficiencia operativa y renovación integral. Con más de 40 años de experiencia trabajando con marcas como Hilton, Hyatt, Sheraton y Sonesta, potenciamos el valor de activos y la rentabilidad mediante:
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